中华民族之光･美利坚韭菜收割者･瑞幸，终究是倒下了。它究竟错在了哪里？
在1月31日，遭到浑水做空之时，瑞幸并没有倒下。尽管浑水掏出了一份堪称市场调研教科书版的做空报告，有理有据地质疑了瑞幸的财务数据和商业模式，但瑞幸的澄清公告轻描淡写地化解了浑水的攻势，仅用半个月时间就恢复了一度下跌的股价。投资者依然对它抱有信心。
然而，4月2日，当瑞幸自爆出财务造假的消息时，所有的信心都不值一提了。瑞幸承认自己捏造了22亿元的销售数据，而后股价应声下落80%，惨烈程度远超四度熔断的美股。此刻，就连最乐观的支持者们也不得不承认，瑞幸倒了。而且，大概再也爬不起来了。
4月5日，瑞幸董事长陆正耀在朋友圈做出了回应，在道歉的同时为员工打了气。或许，瑞幸并没有放弃，它仍在试图挽回。只是，没人相信它能挽回什么。
人们只是一窝蜂地拥进瑞幸的店铺，想要在它彻底凉掉之前花掉手中的优惠券，顺带挤爆了它的APP和内部系统。
瑞幸的倒塌，毫无意外地演化成了一场段子手们的狂欢。新梗层出不穷，极大地丰富了人们的精神生活。
至于中概股受到的牵连、企业形象的损毁、投资环境的恶化，多数人是不关心的。毕竟网络的记忆是短暂的，人们只记得及时行乐。
但是，作为商业人，我们不该就此将瑞幸淡忘。我们需要从中学习，引以为戒。
毫不讽刺地说，瑞幸是一家优秀的企业。无论是融资能力、规划能力，还是执行力，它都要超过市面上的绝大部分企业。如果拉出来单挑的话，那些笑话过它的人，估计没几个是对手。
这就非常值得我们思考。一家能力超强的企业，竟落得如此境地，原因究竟是什么？
最最直接的原因，自然是财务造假。造假是欺骗，是犯罪，是底线问题。若只是经营不善，也还是有翻身的机会；但触犯了底线，社会便不会给你第二次机会了。
但显然，财务造假绝不是最为根源的理由。作为一家登陆了纳斯达克的上市公司，造假的风险有多高、后果有多严重，瑞幸的高层们不会不知道。我们需要回答的问题是，究竟是什么，令他们进行如此大规模的财务造假，走上不归路？
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一切，都要从瑞幸的自我定位说起。
瑞幸想成为什么样的企业？从其愿景中可以窥见一二。
瑞幸说，他们要“做每个人都喝得起、喝得到的好咖啡”。换言之，他们追求的是“价格优势”，说得更精确些，是“不降低品质的前提下的价格优势”。这正是迈克尔･波特的“成本领先战略”的核心思想。
显然，瑞幸对标的是星巴克，因为它的价格优势是相对于星巴克而言的。
比起7-11、麦当劳、肯德基的咖啡，瑞幸的售价并没有多少优势，甚至在算上折扣后也没便宜多少。在品牌形象的打造上，瑞幸也极力地和这些“快餐咖啡”区隔开，努力营造出一种高品质的形象。
如果对咖啡市场进行细分的话，我们可以把星巴克算作是一条赛道，便利商店和快餐店算作另一条赛道。二条赛道的本质差异，并不在咖啡的味道，而在于目标用户群体。
星巴克的咖啡豆无疑有更好的品质，但其实并不是所有人都喜欢它的口味。不过，星巴克带给人们的不只是咖啡，还有格调。在装修得不失体面的店面里小啜着星巴克时，人们多少会有点油然而生的优越感；而拿着肯德基麦当劳的咖啡杯进办公室，似乎就不那么给自己长脸了。
显而易见，星巴克的目标用户是中高端的商务人士，而快餐咖啡的目标用户是对价格敏感的大众。
同样显而易见的是，瑞幸，选择的是星巴克这条赛道。
那么，问题来了。
提问：“中高端的商业人士”最在意的是什么？
不同人会有不同看法。有人认为他们最在意的是“效率”，有人认为他们最在意的是“格调”，还有人认为他们最在意的是“便利”。
但无论如何，他们最在意的不会是“价格”。
以价格撬动这个群体的用户，说实在的，不能算是个好主意。
而且，正如我们强调过的，“成本领先战略”中的“价格优势”，指的是“不降低品质的前提下的价格优势”。中高端人群对价格不敏感，但对品质敏感。以品质为代价降低价格，只会赶走这个群体的用户。
而这正是瑞幸所做的事情。
首先，瑞幸的咖啡豆并没有优于便利商咖啡，在品质上是逊色于星巴克的。星巴克能够自产咖啡豆，这是难于模仿的优势；而瑞幸只能通过公众途径采购咖啡豆，没有任何独特之处。
第二，瑞幸并没能打造出星巴克那样的“第三空间”。瑞幸的店面有ABC三个类型，而即使是面积最大、装修最好的A型店（Relax Store），其环境与体验也与星巴克相去甚远，店内的服务基本没有，根本不是能让商务人士谈事的理想地点。
第三，瑞幸在便利性上也不具有优势。其实，——在最初，“便利性”恰恰是瑞幸的一个较为核心的卖点：写字楼里的白领们有消费咖啡的需求和习惯，但没有坐在店里慢慢品咖啡的时间。此时，瑞幸的外卖咖啡漂亮地击中了他们的痛点，为他们提供了便利。但是，当星巴克开始外卖时，瑞幸的这一点优势便不存在了。
而且，瑞幸要求用户必须先安装APP才能购买咖啡，即使用户已经亲自到店。对新用户来说，这是极大的不便利。价格敏感的用户，可能会为了一杯免费咖啡而安装APP，但这对价格不敏感的用户绝对行不通。实际上，在笔者身边，因为“必须先安装APP，最终放弃体验瑞幸”的商务人士大有人在。
“必须安装APP才能购买瑞幸咖啡”或许是瑞幸的运营们颇为得意的招数，因为它可以为他们带来大量的APP用户，并为“重复购买”制造了便利。然而，在瑞幸咖啡还没到不可或缺、没有让大家趋之若鹜的品牌前提下，它这么做却损害了中高端新用户的体验。我们需要时刻谨记，一切运营手段都应是服务于用户体验的，它应该能给用户增加愉悦和便利性。为了运营策略的实施而损害了体验，这实际上是本末倒置的行为。
综上所述，瑞幸虽然对标的是星巴克，然而他们的战略、他们的打法，却恰好无法吸引这个群体的用户。
这是定位与战略的错配。
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这么一想，瑞幸的打法似乎更适合“便利商店/快餐店”这个赛道。当然，到了这个赛道，咖啡本来就不贵，“做每个人都喝得起、喝得到的好咖啡”这个表述也得改改了。
然而，与这个赛道的竞争对手相比，瑞幸在成本上毫无优势。本来，瑞幸是以“外卖”和“外带”为主要卖点的，因此与星巴克相比，它的店铺面积可以没那么大、位置可以没那么好，于是便能省去可观的租金成本。
但肯德基和7-11就不一样了，他们本就以“外卖”和“外带”见长，瑞幸无隙可乘。更重要的是，它们不只卖咖啡。它们付着和瑞幸相当的租金与人工成本，客单价和商品品类却显著优于瑞幸，商品之间还可以相互引流。无论是单位商品的获客成本还是运营成本，它们都比瑞幸低得多。如果它们真想拉下脸打价格战，完全可以把瑞幸就地蒸发。
所以，要与这伙对手竞争，瑞幸只能采取“差异化战略”，即提供“竞争对手所无法提供的优质产品与服务”，以获得议价权，心安理得地卖上高价。
可是，问题又来了，瑞幸能提供什么“差异化”的产品与服务呢？
在原材料采购上，瑞幸并未掌握独特的渠道，也并不比竞争对手更有议价能力，要想做出更好的产品，唯有付出更高的成本；至于服务更非瑞幸所长，它在便利性上也不具有优势。唯一称得上“差异化”的，大概唯有靠宣传和营销手段打造出来的“品质感”了（好在麦当劳和肯德基的“低端”形象早已深入人心）。然而，缺乏产品质量支撑的“品质感”，终究是空中阁、水中月。
况且，即便瑞幸做出了“差异化”，就能赢下这条赛道吗？
我们来看看瑞幸的处境：
如果它与星巴克竞争高端人群，就要采取“成本领先”战略，偏偏这个用户群体更在意品质；
如果它要与快餐便利店竞争大众群体，就要采取“差异化”战略，偏偏这个用户群体更在意价格。
这是极为尴尬的境地。
瑞幸的定位卡在了两个用户群体之间，而它的相对优势却无法讨好任何一个群体。
沿着这种战略走下去，它永远要去做事倍功半的事情。
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不过，即使在战略与目标用户上出现了严重的错配现象，瑞幸还是在短时间内收获了大量的用户。
它所依仗的，正是互联网企业们再熟悉不过的招数：补贴。
“虽然我的成本比你高，但只要我狠得下心补贴，我就能卖得比你还便宜”。
平心而论，只要钱够烧，补贴的确是个有效的招数，能不分青红皂白地拉拢一批价格敏感的用户。
但问题是，价格敏感的用户是最没有忠诚度的。即使在如此的补贴力度下，瑞幸的用户月留存率仍只有25%-30%，结果它更是断然不敢停止补贴了。于是，补贴由一时的促销手段，上升为了常态的定价准则。
补贴战术的目的，或是为了驱逐竞争对手以形成垄断，或是为了先拉拢用户再为他们设置极高的转换壁垒（让用户很难再去使用其他产品），最终令企业获得定价权，并据此获得超额利润以弥补贴补带来的财务损失。可惜的是，瑞幸的补贴无法达成这些目的。在烧钱补贴的同时，它却在渐渐失去定价权，可谓是适得其反。
雪上加霜的是，在贴补的同时，瑞幸又在以互联网行业的规格高速扩张着。互联网企业的扩张之所以快，是因为他们的固定成本远高于可变成本，扩张并不会显著增加他们的运营成本，相反还能有效降低单位用户的平均成本。但瑞幸虽是互联网打法，可终究做的是传统生意，传统咖啡店要付出的那些成本，它一样也省不了。更糟的是，如此的补贴力度下，瑞幸的单店是亏损的，扩张越快，也便失血越快。
可变成本占比极高，单店又不盈利，此时进行快速扩张，已经彻底违背了财务规律。其风险之大，路人皆知。
说到这里，我们不禁扪心自问：瑞幸如此扩张，究竟是图个什么呢？扩张可以帮助它实现规模效应、降低成本吗？扩张可以帮助它改善体验、形成差异化吗？
显然，不能。
补贴和扩张本不应是目的，而应是手段。一切手段都应为某个目的服务，然而，瑞幸的补贴和扩张手段代价极大，却未能给它带来任何战略优势，没有实现任何目的。
这是手段与目的的错位。
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严格说来，补贴和扩张并不是一点好处都没有，它们起码营造了一幕高速增长的景象。“高速增长”令这个业务变得很有“想象空间”，从而为它的融资铺平了道路。如果瑞幸的融资速度能够超过失血速度，那么瑞幸非但不会因失血而死，反而会聚集越来越多的资源，并逐渐成长一个巨无霸。这是资本游戏的典型玩法。
然而，玩资本游戏，宛如在万丈高空走钢丝，稍有不慎便是粉身碎骨。
瑞幸必须始终维持一个巨大的“想象空间”，才能源源不断地吸引资本，以填补其现金的持续流失。但这并非易事。
坦白讲，卖咖啡，并不是一个“想象空间”很大的买卖。国内咖啡行业体量并不大，增长率也远不像瑞幸的招股说明书所描述得那么光鲜。在这种情境下，持续向公众讲故事就是一件非常考验人的操作了。
最终，瑞幸选择了财务造假，以维持它所需要的“想象空间”。造假究竟是COO的个人行为，还是高层共识，我们不得而知。我们只知道，在如此的商业模型下想把故事讲圆，造假似乎是仅剩的选择了。
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瑞幸的创始人无疑是人中龙凤，他们的团队无比优秀。但即便如此，也无法挽回定位与战略上的错位、目的与手段上的错位，以及它们所带来的恶果。
正是因为优秀，所以他们走得很快；然而他们走得越快，却也因此错得越多。
这件事足以令我们、令全体商业人警醒：
无论何时，我们要清晰地明白自己的企业将要去向何方，我们的执行是否足以承载战略，我们的战略是否足以承载梦想。
我们更需谨记：
表面的繁荣只是一时之物，当潮水褪去时，一切终将回归商业本质。