新春伊始，万众抗疫。实体经济不可避免地受到冲击，但盒马鲜生进击的脚步却没有因此放缓。自春节以来，盒马已连开7店，全国门店数量超过220家。
实际上，盒马开的不是店，而是王朝。
若开店就真的只是开店而已，马云爸爸也不是马云爸爸了。
马爸爸一手开创了阿里的线上帝国，但没人相信他的野心会局限在线上领土之内。他要的是世界，于是带着线上的精兵强将们侵入了线下的疆域。而盒马鲜生所代表的“新零售”，正是他用来敲开线下王国坚壁的破城锤。
自2016年马爸爸在云栖大会上提出“新零售”一词以来，已是4个春秋过去。在这3年半的时间里，我们已听了太多“新零售”的故事，耳上的老茧都有了一人多高。然而，真正理解“新零售”的人，仍是寥寥无几。
其实，这并不能怪这届人民群众理解力不行。主要是“新零售”的主要玩家们，也未必能说得清楚，“新零售”到底是个什么、应该怎么玩。
1
新零售的模式与“样板房”
“新零售”，顾名思义，就是创新的零售、玩法不同的零售。
可零售就是零售，这已经被玩了几百年的东西，到底要怎么创新？
别人想不明白，于是马爸爸便用盒马鲜生给出了答案：
安装盒马APP、超大的鲜活海鲜区、融合为一体的餐饮与购物、极致的物流配送、大数据分析与资源智能配置，的确是和传统的玩法不大一样。就连结账都不能用现金和刷卡了，从头到脚都透着一股“创新”的味道。
可是，创新，便是“新零售”的答案么？
人民教育家郭德纲老师曾经说过：拿痰盂炒菜也是创新，可试问谁人敢吃？
当然，这里并没有大不敬的意思。这个比喻或许不当，毕竟，盒马的生鲜终究是比痰盂好吃多了。
但郭老师的话的的确确地道出了“创新”的真谛：创新，从来都不应是目的。
创新应是手段。它的存在，应当是为了事物变得更好。
那么，盒马鲜生的创新，让事物变好了吗？
有人可能会说，挺好的啊。你看这海鲜区又长又宽，你看这帝王蟹又大又圆，卖得还挺便宜。
问题是，表面上的好，并不是真的好。
对于商业而言，真正的“好”只有一种，那就是运营效率的提高。说得更具体些，是你能用“更少的钱”，做得“不比别人差”（或者用“差不多的钱”，做得“比别人更好”。其实是一个意思）。
根据百森SPB商业模式六维透视模型，我们可以清晰地洞悉（新）零售的关键：从用户的角度看，只有两点最重要：物美价廉、便利。从零售商的角度看，也只有两点最重要：增长、盈利可持续。
很显然，用户的需求与零售商的追求之间有着天然的挑战。这时，我们需要清楚地意识到：“成本低”和“价格低”，完全是两回事。
若你的成本低于友商，那的确说明你有两把刷子。要么你是效率更高，要么你是议价能力更强，要么你是资源组合更合理，总之你一定比友商先进。至于你是想卖低价博流量，还是想卖高价赚利润，都是你的自由。
但若你只是价格低于友商，则什么也说明不了。不，或许能说明你的补贴力度比友商大，现金燃烧速度比友商快。那么，盒马鲜生是哪种情况？
毫无疑问是后者。
固然，盒马会时不时甩出一些亮眼的数据，例如日均销售、坪效、线上转化率，来证明自己的生意红红火火。但实际上，所有人都知道，“高额亏损”是盒马挥之不去的阴影。实报亏损的月份有之，自报盈利而实则亏损的月份也有之（具体原理你懂的），“盈利”就像那前方的曙光，看着不远却总也摸不到。
一边是对外数据的重拳出击，一边是现实经营的唯唯诺诺。所谓的欣欣向荣，怕只是活在新闻稿中。
2
盒马鲜生的
运营“创新”与商业模式陷阱
说实话，对于盒马这个状况，我们并不应该感到意外。
因为，传统生鲜电商面临的那些问题，它一个也没解决，反倒是增加了新的问题。
生鲜供应链是公认得难做，运输和仓库是绕不开的两座大山，食材的损耗率更是常悬在顶的达摩克里斯之剑。要把这些玩意理顺，需要有对行业、对全链条的多年浸淫。而这，恰是习惯了“快”打法的互联网企业所不擅长的。
盒马自称的制胜法宝，是“没有中间商”赚差价，不需要经销商，食材直接进店。谁也不喜欢中间商，但它仍然长期存在，必然有其道理。生鲜店需要的产品品类庞杂，而单一供应商经营的品类有限，如果绕开经销商，生鲜店就需要和数量众多的供应源合作，管理难度可以想象。而且，生鲜店在单品类上的采购量相对较小，因而议价能力也相当不足，供应商和它们直接合作的意愿很低。最后，省去中间商的结果，就是把麻烦事都揽在了自己身上。这不是靠所谓的大数据、资源智能配置就能解决的问题。
对了，盒马是不卖隔夜肉的，蔬菜卖不完也当夜销毁。如果它说它的损耗率比别人低，你会信吗？在这样的经营模式下，成本不上升就该烧高香了，就别谈什么降低成本了。（不过，之前市场监管局查出的“偷换标签”事件，会不会是盒马降低成本的“不小心”呢？）。
而事情还不仅如此。盒马的几项创新设计，又让它在成本攀升的路上越走越远。
比如说，它的巨型海鲜区。海鲜是典型的低频消费品，偏偏有极高的损耗率。传统的零售企业都不怎么青睐鲜活水产品，并不是它们怕腥，而是这玩意的盈利价值确实不高。盒马的主要目标用户是年轻白领，消费能力适中、对价格敏感，对海鲜有欲望、但需求着实有限。现在，你将大面积的场地、高额的维护成本花在了海鲜区，怎么也算不上明智。
从宣传引流角度来看，这种做法我们可以理解，但从经营角度来讲，这是完全的产品设计错位，把好钢用到了刀鞘上。设计爆品进行引流是一种经典的传统零售做法，互联网时代更是作为标配，但是在生鲜零售领域，如果把几款平价高档海鲜当作爆品引流，这明显背离了“海量”这个爆品设计原则。
再比如说，它的菜市场+餐馆式混合布局。乍一想，这个举措似乎挺巧妙的，既吸引了来买菜的客户，又吸引了来吃饭的客户，二者之间还能相互引流。但实际上，二者结合的结果是，整个门店在空间上的浪费到达了令人发指的地步。
对于堂食的客户，盒马仅收取很低的加工费。也就是说，堂食几乎不能给盒马带来利润，但却要占用大量的面积，这种空间利用方式简直能气死沃尔玛。有人会说，可是餐馆替菜市场引流了啊？你想想看，假设你开了个菜市场，你会不会用“在菜市场旁边盖个赚吆喝的餐馆”的方式给它引流？理论上可行，但一算账就原地爆炸。
可能会有消费者朋友义愤填膺辩护道：可我觉得盒马鲜生的体验很好啊！
问题是，你觉得体验好，并不是因为盒马鲜生的商业模式设计得好，而是因为阿里巴巴是活雷锋。它以比传统线下门店更高的成本，却为你提供了更好的服务，本质上讲它是在烧钱伺候你。我们知道，另一家这么“仗义”的企业就有瑞幸。
说起体验，盒马从开始就是不收现金、不刷信用卡的，如要购买，则必须先下载APP（可能是迫于经营压力，最近有的店勉强接受现金了，但程序繁琐、体验差）。说实话，笔者调研时发现不少人对此是颇为反感的，觉得买个菜还要被“绑架”、强行安装个APP，否则不让买，这完全违背了零售业的“便利”原则，而且，这些反感的人往往是支付能力较强的高端人群，吃得起大龙虾帝王蟹的那种。
当然，盒马这么设计的目的不难猜测：他们是想把人群引流到线上，顺道再推广一波支付宝。原来如此，新零售的创新不是为了降低成本，也不是为了改善用户体验，而是为了推广支付宝。
是在下输了。
3
新零售的本质
不过，平心而论，并不是盒马做得不好。盒马已经是所有生鲜电商里做得最好的了。
不盈利不是盒马的锅，赔钱是这个行业的常态，不赔不是生鲜人。盒马已经尽力了。
可是，我们也要看到，马爸爸无数次为盒马站台，为它带来无数流量。我们还要看到背靠阿里为盒马带来的供应链议价优势，看到阿里自身的物流优势，看到各类战略资源的倾斜。
一代宗师里有句经典台词：“一门里，有人当面子，就得有人当里子”。除了显性资源外，阿里还不计成本地投入这么多隐性资源，造就了盒马的行业领先地位，然而这些“里子”并不能说明盒马的高明，恰恰说明了：若非背后有阿里爸爸，盒马的商业模式便显得很脆弱了。
人家线下零售干了几百年，没补贴没站台，一样活得好好的；而你在倾注了万千资源后，却连盈利都只靠媒体工作者的发挥。这时候，你还要强调你的模式很创新，那我只能让你再次回忆一下我们上面提到的人民艺术家郭老师的那句教诲。
其实，不论你做什么行业、做什么生意，都需要牢记百森一直强调的商业实质：
——从本质来说，其实并没有什么线上生意、线下生意，也没有什么新零售、旧零售。有的，只是好的生意和差的生意，好的零售和差的零售。仅此而已。——
如果线上能降低成本、给用户带来便利，那我们就做线上；如果线下成本更低、体验更好，我们就做线下。道理就是这么简单。
我们总是希望世界变得更好，也希望能在世界变好的同时赚到一些钱。所以，我们的确需要创新的商业模式。但我们应始终谨记：“更好”才是我们需要的东西，而“创新”，只是种手段。
盒马鲜生是试图用互联网玩法对线下商业进行改造的一次尝试。既然是尝试，自然前无古人；在这层意义上讲，它无疑是开拓者，值得人们的敬意与喝彩。
但这敬意，是敬它的开拓精神，而不是敬它的商业模式。
从目前的状况来看，它的模式远达不到“成功”的程度。
新零售也并没找到它的答案。
不过，人终究是会向前走的。所以我们也毫不怀疑，盒马还会进化。
也许，有一天，它能探索出一条真正可行的道路，真的解决了传统生鲜生意的痼疾。
也许，不是盒马鲜生，而是一家现在我们还不知道名字的企业带来了零售的有效变革，令人们的生活变得更好。
既然活着，光明总在前方。而未来未可知。
了解更多请关注百森新咨询公众号
