1. 受疫情影响下的连锁便利店行业
纵观过去几年的年便利店消费市场，不难留意到一个有趣的现象：连锁便利店是实体便利店中少见的依旧保持增长的业态，其市场规模及密度都处于上升态势势，除了在一线城市进行规模扩张，便利店开店潮同时也快速涌入二、三线城市，尤以连锁品牌便利店为主，以创新战略引领行业变革。
我国人口超过14亿，拥有庞大的消费市场，2021年，中国人均GDP首次突破1万美元，城镇化率显著提高，为便利店的发展提供了良好的宏观环境。但与发达国家相比，我国便利店渗透仍然较低便利店市场还有广阔的发展空间。
连锁便利店依托自身成熟的供应链输送生活物资，其公共服务优势愈发凸显，政府近年出台了一系列针对性政策，支持便利店行业向品牌化、连锁化、智能化等方向发展。政策利好下，便利店作为便利店业态的主要发力者，将持续发挥其促进消费的重要作用。
江湖奔涌，千机竞发。便利店行业迎来蓬勃发展期，勇立潮头的便利店企业纷纷拥抱数字化，采用大数据、人工智能、云计算、移动支付等新兴技术提质增效，提高供应链信息化水平，并实现精细化的单品管理、用户曾理及单店运营，提升企业市场竞争力。在良性竞争的基础上，优势互补、合作共赢奏响了便利店行业发展的前进号角，通过开创共建共享供应链模式，既解便利店企业进驻新区域自建供应链的压力，也盘活了当地仓储资源，促进便利店业态多元融合、相融共生。消费复苏的序幕已然拉开，便利店业态展现出强劲的增长潜力，有利于加速释放消费潜力，加快消费复苏，对中国经济发展与经济结构优化做出进一步责献。
1.1 疫情下连锁便利店的供应链
疫情导致第三方物流受限，而连锁便利店长期打造的鲜食供应链、良好的管理水平及货源组织能力，使得便利店们能够在其他零售业瘫痪状态下保持正常营业。
便利店在疫情期间发挥着保障民生供给的重要作用，受到政府的扶持与重视。便利店被政府纳入“城市公共服务基础设施体系”布局之中，受疫情影响，消费者的需求与心理星现出几方面变化。
寻求便捷，倾向网上购物，相比去大型超市，更多选择在居住区附近购买，减少餐馆就餐，更多选择简便鲜食团更加关注食品安全，选择知名品牌店面消费，便利店企业及时感知到消费者的变化，适时调整相关服务推出线上服务，取得线上收入，推出社区团购，积极在社区布局新店，增加鲜食、生鲜等品类的供应，通过宣传强化消费者对品牌的认知。
疫情下，供应链积累和连锁管理自动化积累比较弱的便利店出现有贷没配或有配没货的问题，陷入经营困境，而头部便利店则在逆境下脱颖而出，取得竞争优势。
1.2 疫情下连锁便利店的未来展望
连锁便利店业态公共服务优势受到政府重视，政策层面支持利好连锁便利店业态，关注消费者需求与消费心理变化，不断迭代商品与服务，强化消费者对便利店的品牌认知，具有更强运营管理能力的头部便利店企业进一步取得竞争优势，便利店行业迎来理性的快速增长期。
小餐饮等业态在疫情中受到较大冲击，倒闭门店数量多，头部便利店企业利用释放出的店铺资源加速新门店，加速市场竞争分化态势疫情持续为便利店的经营带来了不小的影响，即时零售等业态的兴起使得便利店行业的竞争格局愈加复杂，但是，随着经济水平的不断发展，便利店作为零售商业领域中最为贴近消费者的业态，蕴含着巨大的发展潜力，从长期看，业内人士对便利店未来的发展充满信心。
2. 天福连锁商业集团
广东天福连锁商业集团是一家大型的高效的综合性商业企业集团。其前身是成立于 2004年7月的东莞市天福便利店有限公司。
经过二十年的发展，天福主业以便利店经营管理为主，超市管理、产品开发、商贸代理、物流配送、供应链管理为一体的集团企业。
其中天福连锁便利店系统是全国十大连锁便利店系统之一，2023 年在中国连锁便利店百强排行榜上门店数量名列全国第四，在广东连锁便利店价值品牌榜上名列第二。目前已在广东、湖南、江西、广西、贵州、福建等地区发展了 7200 多家门店，天福创造了中国便利店创业史上的发展奇迹。
2.1 案例创新的背景
项目实施前的背景随着市场竞争的日益激烈，品牌之间的差异化优势变得愈发重要。然而，许多门店在对自有品牌商品的正确陈列与推广方面存在着不足，导致自有品牌销售机会缺失。为了提高门店的竞争力和吸引力，我们决定推行自有品牌专架陈列项目，并通过创新的方式突出自有品牌的特色和优势。
专架陈列在便利店布局中占据着关键的位置，它可以有效展示产品并吸引顾客的注意力。因此,我们希望通过创新专架陈列,来凸显自有品牌的独特魅力,以提升品牌的辨识度和销售效果。这将有助于增加门店的销售额，为门店带来更多的收入。
2.2 宣传品牌优势，创新品牌特色
通过以下全面的步骤，进行自有品牌专架陈列项目的推广，提升市场占有率和品牌影响力，也同步实现了门店长期稳定的销售增长及利润的增长。
- 分析自有品牌优势：前期通过市场调研及消费者反馈，深入了解自有品牌的优势和特点，包括产品的独特之处、与竞争品牌的区别，以及消费者对品质和价格的偏好。确定自有品牌的核心竞争优势，为推广活动提供有效的定位和依据。
- 设计专架陈列方案：根据自有品牌的特点和优势,结合门店自有品牌商品的陈列现状、销售情况以及门店意见。设计专门的陈列方案，考虑陈列架的布局和外观设计、陈列区域的装饰和橱窗展示，以及图文标识的制作，确保能够突出品牌特色，吸引顾客目光。
- 培训门店员工：为门店员工提供专业的自有品牌培训，使他们能够深入了解品牌特色和优势,并且具备与顾客沟通推销的能力。培训内容包括品牌故事宣讲、产品知识和销售技巧等提高门店员工的专业素养和服务水平。
- 宣传自有品牌：利用线上和线下宣传渠道，通过天福会员小程序促销活动、门店展示陈列、店内海报和宣传单页等方式，向顾客传递自有品牌的信息和特点，增加品牌知名度和吸引力，增强消费者的购买欲望。
- 监测销售效果：推广活动后，组织了营运动员大会，让营运顾问帮助门店调整商品陈列，并持续监测自有品牌产品的销售情况，收集消费者反馈和意见，分析推广效果与市场反应及时调整和优化陈列方案和宣传策略，提升实际销售效果和客户满意度。
- 项目实施前的背景随着市场竞争的日益激烈，品牌之间的差异化优势变得愈发重要。然而，许多门店在对自有品牌商品的正确陈列与推广方面存在着不足，导致自有品牌销售机会缺失。为了提高门店的竞争力和吸引力，决定推行自有品牌专架陈列项目，并通过创新的方式突出自有品牌的特色和优势。
2.3 优化创新方案带动销量
- 提升品牌形象：自有品牌专架陈列项目的创新设计和布局能够提升品牌形象，在众多品牌中脱颖而出，吸引更多消费者的目光，增加品牌知名度和美誉度。
- 提升门店销量：专架陈列项目的创新设计可以更好地展示产品特色和优势，吸引消费者购买欲望，自有品牌产品的销售额得到提升，市场份额得到扩大，也从而提升门店销量与利润。活动期间以来，该项目带动单店日均销售增长近 300元，自有品牌商品的销售额增长 15%，门店毛利额增长 15%，店均毛利率增加 0.5%。
- 提升消费者体验：创新的专架陈列设计可以提升消费者在购物过程中的体验，带来更加愉悦的购物体验，从而增强消费者对品牌的信赖和忠诚度。
- 节约成本：通过专架陈列项目的创新设计，可以更加有效地利用空间和资源，降低门店运营成本，提高门店经济效益。
- 通过便利店自有品牌专架陈列项目的创新，我们取得了显著的成果。对门店而言，我们为门店增收赋能，提高门店客户粘度，提升销售及利润。对于企业而言，秉着“好商品独家卖的商品观，进一步打造差异化商品力，同时也提升商品整体毛利，不仅能够增强门店对自有品牌商品的信心，也能增加消费者对品牌形象的友好度。未来天福将继续加强自有品牌商品的开发能力，更多地为门店打造差异化的爆品，形成“人无我有”的商品力壁垒。
3. 罗森自产商品的 AI推荐订货系统
为解决门店自产商品订货与顾客需求不匹配的问题，罗森开发并上线了A推荐订货系统。该项目自2021年8月启动，经过2年的开发，于2023年7月在江浙沪所有门店正式上线。这套系统的推广不仅提高了门店订货的准确性和稳定性，还减轻了员工的工作负担，提升了门店的运营效率。系统通过优化门店订货，为消费者带来了更佳的购物体验带动了江浙沪销售额约2%的增长。该项创新举措不仅使罗森取得了跨越式的发展，对行业也起到了一定的示范作用。
3.1 案例创新的背景及实施过程
- 项目实施前背景
随着罗森门店数量的增加和加盟商的扩展，公司在门店订货指导上的成本持续上升尽管投入了大量资源，门店的人员更迭却使得订货业务难以长期稳定在较高水平。此外，消费者需求的快速变化与门店周边环境的波动使员工难以准确把握顾客的消费偏好，有时未能及时调整订货结构，导致错失销售机会。门店日常运营的复杂性也可能导致员工忘记订货，进一步造成机会损失。因此，引入A1推荐订货系统可以有效应对这些挑战，提升订货的准确性和效率，减轻员工的工作负担，使他们能更专注于提升顾客服务质量和提高店面运营效率。
- 项目实施过程及投入
罗森搭建了一支由商业分析师、数据科学家以及商品和运营部门人员组成的专业团队，专注于自产商品 AI推荐订货系统的开发。该项目于2021年8月启动，并在当年建立了首个模型。接下来的两年中，团队完成了五轮模型的选代升级和测试，最终于2023年7月在江浙沪地区的所有门店正式推广应用。
3.2 AI推荐订货系统遵循的核心原则
- 由于单个门店的单品销量相对较小，导致数据样本不足，系统采用需求预测模型来预测每家门店每个品类的总需求量，并通过组货模型将这些总量分配到各个单品。
- 考虑到门店销量在一周内的波动性，模型根据各商品类别的周销售数据进行门店分类。
- 系统为工作日和周末分别建立不同的模型，这些模型根据历史销量、日期和天气等因素进行训练。
- 在模型预测出每个品类的总需求量后，它会结合每家门店的实际情况，通过组货模型相对合理地将总需求量分配到具体单品，确保为每家门店推荐最适合的商品组合及相应的订货量。
3.3 AI订货系统提升销量
- A/B 测试结果表明，采用 AI推荐订货系统后，江浙沪地区的门店销售额提升了约2%。这一改进不仅提高了销售效率，还增强了市场竞争力。
- 引入 AI系统后，门店员工在自产商品的订货时间从原先的 30分钟显著缩短至5-10分钟。这一变化大幅减轻了员工的订货负担，并显著提升了门店的运营效率。
- 从消费者的角度看，AI推荐订货系统的精准订货和考虑到各门店具体情况的商品组冷为消费者提供了定制化的商品服务。这使得消费者能够购买到更符合个人喜好的商示从而增强了购物的满意度和愉悦感。
4. 美宜佳 2A-HR 项目人力资源创新
4.1 案例创新的背景及实施过程
◈ 项目实施前背景
人力资源管理体系在顶层规划、组织、干部、人才、激励、运作形式层面出现不同程度的各种问题，且整体未形成闭环，不足以匹配美宜佳持续向上的业务发展态势。为实现战略达成，华中人力资源体系成立 2A-HR 项目群，以“新生力量、干部管理、培训平台、组织管理、薪酬绩效、HR 三支柱”6个子项目进行平台和机制建设，用项目化办法，用三到五年时间，建立起规模化干部和人才队伍和卓越运营人才发展平台，对薪酬体系进行局部优化，同时向前打通一公里，识别干部培养全链条要素，增设新干，打造“以业务为中心、以结果为导向 ，贴近作战一线、使能业务发展”的高效能组织。
- 新生力量：美宜佳后备人才储备不足，新生力量薄弱，不足以匹配美宜佳持续向上的业务发展态势。通过高素质人才苗子的批量战略储备，提升企业天花板，支撑美宜佳战略目标达成；美宜佳五大区招聘、培养流程相对混乱，招聘与培养过程主要是人力资源工作者承当工作，业务的参与度不高，对于各个环节的介入十分有限，五大区人资在招育过程中存在流程断点、无工具系统支撑，优秀经验无沉浸问题。在一期人才发展项目与 2A项目的支持下上述问题逐步进行优化与解决。
- 干部管理：项目成立时，美宜佳没有专门管理干部的组织，同时在干部管理方面存在诸多痛点：选：干部队伍能力同质化、超长岗龄比例高；育：各大区干部队伍断层、梯队不明显；干部选拔缺乏战区统一拉通，跨区域流动难、客观形成舒适区；管：干部评价维度单一，只看业绩不看能力；干部激励形式滞后，牵引效果难达成。
- 培训平台：基于美宜佳人才培养机制不健全，引入科学的培训理念及方法，进行培训平台组织能力及人才发展项目建设。
- 组织管理：人力规划：系统性的人力资源战略规划工作空白，对规划能力建设的牵引不足，导致人力资源战略未贴合公司整体战略要求及业务诉求，形成人力资源管理与业务诉求两张皮的局面；组织管理：管理规则不清晰，组织效能各指标缺乏基线；现有组织结构与战略及业务要求未完全匹配，职能职责边界及定位较模糊，组织架构有较大的优化空间；职位职级：组织管理与设计中，没有规划职位职级体系，无法明晰组织对职位的胜任要求以及员工的发展方向和路径，难以保证人岗匹配，激发员工发展动力。职位职级缺乏体系化建设；任职资格：任职资格体系缺失，无法牵引员工能力发展。
- 薪酬绩效：基于公司愿景及战略诉求，在前期变革的基础上，聚焦组织、干部、人才、激励四维能力的重点难点，重构战略型人力资源体系，最大化人力资源管理价值绩效薪酬是其中的重要一环。
- HR三支柱：相对于美宜佳的愿景及战略诉求，人力资源体系建设严重滞后，在顶层上缺乏整体建设思路，无法系统构建面向业务的人力资源能力，难以支撑美宜佳十万店、千亿营收目标的达成。
◈ 项目实施过程及投入
- 新生力量：引入校招、导师制、一年期校招生发展链路，拉通了校园人到美宜佳新伙伴的成长旅程的标准流程。深度卷入业务，在招、育环节做实业务主管为第一责任人。优化人力资源招聘、培养流程，打破原有方式提升人力资源专业能力。
- 干部管理：成立美宜佳历史上首个专门负责干部管理工作的实体职能部门组织干部部，系统性管理美宜佳华中干部群体；由0-1输出干部使命与责任及干部标准，用使命与责任牵引干部打胜仗，用标准牵引干部自我成长；统一输出干部选拔任用与调配主流程，使干部能上能下、能左能右；由0-1输出干部履新流程、干部 90 天转身：提高新任干部使命感与责任感，导向打胜仗；助力新任干部快速适应新岗位，成功转身，对比过去，为优秀干部开放了提前转正的机会；由0-1理清并实施干部继任者盘点流程：将人才区分梯队(成熟人才、高潜人才、储备人才)做厚干部梯队，使人才“倍”出；由 0-1输出美宜佳干部胜任力模型与事业部长角色认知模型：增加干部评价维度，告别过去仅看业绩的单一评价机制；由0-1建立 AT运作机制：使干部评价更公平，避免一言堂。
- 培训平台：基于公司最新业务方向，以训战理念为牵引，开展高研班及青训班并打通战略到规划到实施落地的全流程。
- 组织管理：优化人力资源战略规划方法，使之更贴合业务；从0-1开展华中总部及湖南大区从战略到业务的组织架构设计；从0-1搭建美宜佳华中战区职位职级体系；从0-1搭建美宜佳华中战区任职资格体系；优化美宜佳华中战区人力预算与编制规划方法论。
- 薪酬绩效：根据直线管理和行管指导的矩阵管理特点，建立上下对齐、左右拉通的目标及任务沟通机制：通过规范正式一对一辅导的流程和技巧，保证上级辅导下属的效果和稳定性：打通了人工成本与公司经营的关系，薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现了宏观弹性管理：通过对薪酬体系的重构，明确以岗定薪，以能力定薪，以业绩定薪的定薪导向，起到有效吸引、保留与激励人才的作用。
- HR 三支柱：通过 COE 构建、HRBP 构建、SSC构建，形成具备专业深度、业务洞服务高效的三足鼎立运作机制。
4.2 优化组织框架，提高工作效率
- 新生力量：业务主官初步具有人才战略意识，通过一年期培养链路阶段性育成校招生进行业务岗位进行锻炼，部分定岗加盟投资顾问岗的校招生于11月均已完成破零阶段用时50天，华中新员工离职率降低，达到项目预期，同时关键业务活动均形成了优秀实践，并沉淀了流程制度、管理细则、操作指南等一系列可复制推广的文件，为向其他战区乃至全国各大战区复制和推广奠定坚实的基础。
- 干部管理：运用干部选拔任用流程开展干部提拔、干部调动、降职、淘汰的上下左右流动：启动并追踪干部90天转身，组织转身答辩，转身合格率75%：完成干部履新：完成干部工作交接：干部盘点覆盖5大区，彻底盘清梯队厚度：高潜人才进行轮岗培养中：开展干部监察，完成福建大区与安徽大区Q12组织氛围调研：输出事业部长角色认知模型：召开 AT会议，使干部评价更公平，避免一言堂。
- 培训平台：厘清培训中心业务流程架构，确定培训中心组织架构及人员编制：辅导输出课程、师资管理办法、高研/青训项目运营方案，为学习资源开发、项目运作提供具体操作指导：高研/青训学员档案的运作为干部流动决策提供重要信息参考与支撑，认证实施细则规范了培训及认证的标准化动作，帮助组织规模化培养履职能力强的面试官、内训师及导师：开展高研班、青训班，仗怎么打，兵就怎么练，用训战方式定义问题、共识解决方案，提升中高层干部综合能力。
- 组织管理：完成华中总部及五大区组织架构设计、职位职级套改。
- 薪酬绩效：针对不同层级人员制定考核内容、考核工具、考核周期、评估方式等要素，让绩效体系围绕清晰的制度开展：夯实绩效辅导机制：明确绩效辅导要求和流程上级通过指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标：梳理绩效评估方式和程序：考为主评为辅，考/评结合，全面评价，明确评估流程和标准,提高考核的公平公正性：体系化进行绩效结果应用：与奖金计算、职务升迁、培训需求确定及职业发展全面联系起来，持续激发绩效意识：华中战区已全面按照薪酬总包预算方式开展 24年人力预算，同时经过多次影响，华中人力线条及各业务主官对经营业绩是决定薪酬包大小的观点已初步接受，为后续的预算管控奠定了良好的基础：湖南大区已完成薪酬体系套改，其余4大区套改正在推平，应用最新薪酬体系后，极大的提升了公司薪酬管理的规范性。
- HR 三支柱：华中战区开展HR三支柱体系建设及落地推动建立战区COE团队，事业部HRBP试点及SSC共享服务部(覆盖华中、湖南、江西)。
5. 金虎便利店会员运营模式实现增长
5.1 案例创新的背景及实施过程
◈ 项目实施前背景
- 对于市场经济不稳定，客流的急剧下降给销售带来了很大的冲击。为了扭转经营持续下滑的局面，金虎便利快速启动会员中台+数据中台的双中台联动项目，通过数据带动业务，业务反哺数据的模式，运用大数据分析和数据采集及优化的技术，实现企业经营稳定。
- 金虎便利品牌所属公司涉及烘焙、餐饮、生鲜等多个业态，分别使用多套会员体系，因此名域会员不统一，会员没有忠诚度，僵尸粉居多，各品牌不能相互之间进行引流。而且各会员系统维护费用较高，会员渐渐成为企业的负担。因此建立会员中台，管理各域会员体系尤为重要会员中台作为会员能力的基础平台，需要为各种前端的业务形态提供会员的能力，因此会员中台需要完善会员能力微服务的需求，同时会员价值数据分析需要数据中台提供数据模型和大数据运算的能力。因此会员中台和数据中台两者之间需要形成相互反哺的模式。
- 通过充分的讨论和研究，公司决定基于目前数据中台与会员体系的架构，加强数据中台+会员中台的联动，快速上线基于会员的各形态的到家业务和基于数据中台的门店经营管理。
◈ 项目实施过程及投入
- 数据中台+会员中台联动项目历时六个月，特别组建两个核心项目组：一个是主要负责完善会员中台微服务开发：另一个是利用数据中台为会员提供基于会员消费的大数据分析模型。数据中台+会员中台项目整体逻辑架构：
- 整个项目系统分为三层架构，每一层都为上一层的架构提供自身的数据及业务能力。最底层为数据中台。数据中台是所有业务中心和会员中台的数据基础。不仅包括基础的销售数据、商品数据、订单数据，还包括通过数据模型运算的大数据分析数据，通过强有力的数据能力赋能给会员中台。
- 中间层即为会员中台，通过OnelD管理全域会员，通过规则引擎灵活制定各域会员规则和通兑规则，通过会员营销管理创建跨域会员活动。会员中台通过对基础会员能力的封装，对外提供会员微服务及会员开放的API服务，为会员前端各种应用提供会员的全部能力。
- 最上层就是会员前端的各种灵活多变的应用层。通过会员中台及数据中台的赋能都能以最短时间最低成本的方式迅速落地。尤其线下门店全部上线云便利店，顾客根据LBS定位最近的云便利店，通过小程序线上下单购买便利店的所有所需的商品。数据中台为线上门店提供商品信息和实时库存，顾客线上下单与线下门店购买享受的会员服务和促销服务一致。云便利店与金虎社区团购集合，一个以常规线下门店商品为主，一个以生鲜为主，形成1+1大于2的合力，助理金虎便利销售稳定，获取优质会员，提高会员转化率。
- 数据中台具备数据建模以及大数据运算的能力。数据中台为会员中台除了输出基础数据能力之外，更为重要的是为会员中台输出会员精准营销和门店商品选品。
- 数据中台通过对会员购买商品，购买频次，访问路径等消费行为的分析，能够给到门店商品补货建议，总部采购、备货及配送以及路线优化等都迅速做出调整为了提高效率，公司审批全部通过数据中台实现了“云”审批，将原来调价流程最短1天调整为10分钟就可完成前端调价，云便利店同步变价的效果。大大提高了日常调价的效率。
- 通过线上门店的拓展和正常促销的模式，确保门店销售不受影响，因此数据中台又开发了远程巡店的能力。各区域督导能够通过巡店管理查看门店的各类经营信息，商品销售，畅销品以及缺货信息，帮助门店进行畅销品的要货和滞销商品的调配。同时督导可以通过门店的门外、收银台、店内、仓库等摄像头的实时播放进行远程巡店，查看门店卫生情况，查看门店陈列情况。
5.2 线上购物提高用户体验
通过会员以及到家业务的拉动，对会员的消费拉动尤为明显。培养了用户的线上购物的消费习惯，优质会员的比例较去年上升10%，整体会员价值也得到了可量化的提升。
会员中台为前端应用提供的会员能力还有很大潜力，主要原因在于前端业务形态变化迅速，后端中台需要不断进行迭代。
数据中台和会员中台经过各种形态业务和企业经营模式的锤炼，数据能力和会员能力必将越来越强大，在未来的可预期的时间内，成为企业发展经营的赋能工具。