这是为广东某IT公司服务的案例。该公司是一家超过2千人的大型高科技公司，长期服务于通信运营商，提供系统集成与业务支撑系统设计开发运营的服务。过去一些年，该公司的经营一直很稳定，但业务服务的市场太窄、经营业绩一直没有大的增长，面对新技术驱动下各个行业的数字化浪潮，该公司一直尝试利用自己的技术积累，拓展自己的边界走上更高一个台阶，但一直定位摇摆、商业模式不清晰、业务运营与经营策略错位，苦苦无法突破自己的发展瓶颈。

百森咨询基于自己的BVD商业价值驱动模型框架，为该公司定制化设计了新的战略定位与目标升级，从原先“软件开发与系统集成商“的定位转向“DIT技术领先者、各个行业客户的业务与管理数字化转型的使能者(Enabler)与价值共创的战略伙伴”，并设计了战略升级的落地实施方案(Master Plan)，包含了DIT技术统一赋能、行业信息化新产品体系设计、销售服务的菱形进攻体系、组织变革、新型人才培养与激励等系列环节。

百森常说：对于任何一家企业，管理是知易、懂难、行更难。在为该公司设计好完整的战略升级方案与实施路线图之后，我们又采用百森首创的“咨询教练”这一独到工具来解决战略转型升级中最难的“懂难、行更难”环节，并在一年的教练周期内，每个季度面对面地对全公司中高层进行战略解码与战术优化，指导管理者们精准把握、聚焦于关键任务与行动举措以及变革创新领导力的提升，并在线上实施全年7 x 24小时的教练辅导，同时采用大数据技术与智能算法，对每个季度所有负责人与执行人的关键任务与行动举措进行季度的执行绩效评估以及与KPI之间的相关性分析，精准找出执行短板，及时调整，有效保障与支撑了战略升级的落地实施。

这个项目成功实施之后，该公司的新战略定位得到彻底落实，核心业务成功升级；实施两年后，主要客户群也从单一行业拓展至8个行业，公司销售额也从原先的多年稳定略有下降，变为两年累计增长132%。

这是为北京某互联网高科技公司服务的案例。这家公司主要是面向TMT、能源化工、家电等各个行业的大型企业客户，提供数字化转型赋能与SaaS服务的公司。该公司原有的销售体系与管理比较常规，公司希望能够从每一个行业商机到整体销售能力、市场竞争力都能够大幅提升，以便能够牵引公司业务的快速发展。

百森咨询首先基于自己的OSP全销售流程闭环管理理论，重塑了该公司的销售体系与全流程，让全公司的商机管理、销售团队、售前技术与方案支撑团队、售中交付团队、售后服务团队、各级管理人员，都基于一套完整的流程与体系高效协同运转，极大提升了整体作战的能力与效率。

然后百森咨询根据自己的to B市场竞争策略分析5S模型，采用AI贝叶斯算法，设计了行业销售预测分析与反馈模型，并开发出可以部署在公司服务器上的软件应用。该软件在部署投入使用后，该公司每一个销售与主管，都可以随时随地在云端推演每一个商机的成功概率，并得到自己相对于竞争对手的优势与劣势、急需改进的重点环节、最高效的改进选项与方法，指导销售人员在全销售流程伊始，就能时时洞察先机、集中有限资源、采取最有效手段提升成功概率。

这个项目成功实施之后，该公司销售成功率从16%逐步提升，一年后提升到39%，销售成本只上升了29%，销售额跃升了135%。

这是为中国电信某南方大省省公司服务的案例。该省公司是中国电信最大的收入贡献者，行业信息化的服务能力与收入一直处在全集团的领先地位，也在当地大幅超越另外两家友商。面对大数据技术在行业信息化中越来越普及的应用，该省电信投入大量预算构建大数据团队、培育团队大数据研究与各类应用工具的开发能力，也先后有一些大数据产品投入行业客户市场，但是几年来都一直处在“知道大数据很重要，但是找不准大数据在行业信息化中的定位，变现能力也有限，投入产出严重不对称”的尴尬境地。

百森咨询应用自己的BDVP大数据商业价值分析透视模型，帮助该公司系统梳理了大数据在商业价值链、各类行业关键环节的关联度与可应用价值，总结出大数据服务需要具备的“基于商业场景理解的算法设计”、“大规模标识数据”、“精准挖掘与分析的效果可视化呈现”等三项核心竞争力，为大数据业务制定了“牵引行业ICT业务发展的新引擎，为行业大客户提供长期依赖的增值服务”的战略定位与发展策略，设计了“D+ICT：大数据服务+咨询服务支撑+信息化系统+云网融合“整体解决方案，紧抓政务与重点行业的信息化数字化契机，重点突破，形成差异化竞争优势，长期深度捆绑政务客户以及重点行业目标客户。

百森咨询在帮助该公司设计完成战略定位与发展策略及路线图之后，考虑到这个项目在当时的前瞻性与专业复合性，我们又为该公司定制化设计了“教练辅导“的实施服务，有效帮助该项目在政企条线的全面落地与实施。

这个项目成功实施之后，大数据在该公司的定位与发展策略非常清晰，公司砍掉了很多高大上但没有实际价值与变现能力的项目，集中资源在设定的发展领域进行成长与拓展，两年之内，不仅成长为中国电信全集团在大数据平台开发与D+ICT行业应用的一面旗帜，其技术能力与专业应用能力也在中国大数据行业内处于第一阵营。

项目背景

随着该省公司业务规模的迅速扩大及3G战略和精细化管理要求的提出，公司对人力资源的数量和质量提出了新的需求，业务持续增长与资源有限性之间的矛盾日益突出。主要表现为：一是人员数量急剧增加导致人均效率低和人工成本增加；二是各单位/部门又需要继续增加人员以满足业务发展的需要。具体包括：

组织结构方面：1. 职能部门的管理职责与生产部门的生产运作职责在划分上存在错位的现象，尤其是生产部门承担了大量职能部门的管理职责，导致相互扯皮，流程不畅；2. 横向部门之间、纵向层级之间的职责在划分上存在交叉的现象，导致相互扯皮、流程拉长；3. 支撑战略运行的关键职责缺失或弱化，导致战略执行不力。

职位设置方面：1. 部分职位设置没有体现出对公司战略运营要求和部门职责分工的有效承接，导致战略运营不力、部门职责难以落实；2. 职位设置过细，不利于员工职业发展和工作的灵活安排；3. 岗位能力标准比较模糊，能岗匹配度低，不利于建立以能力为基础的人力资源管理体系；4. 职位层级过多，存在部分不必要的管理职位，造成执行速度缓慢与一定的人才浪费；5. 职位阶梯中的专业管理阶梯、网络技术阶梯与营销服务阶梯不畅，造成员工争向管理阶梯挤靠。

定编方面：1. 定编缺乏可靠的依据，存在一定的不合理现象，造成员工忙闲不均；2. 对市县公司的定编把控缺乏依据；3. 确定各单位（省公司各部门、市县公司）人员的职级结构缺乏相应的模型，造成人工成本控制缺乏足够的依据。

针对上述问题，该省公司高层领导敏锐地认识到打造卓越运营体系、构建卓越组织、培育卓越人才、形成创新型增长模式的重要性，提出要以定岗定编为切入点，进一步完善科学的职位、薪酬、绩效管理体系，建立适应企业发展的人员配置制度，继续规范劳动用工管理，合理控制人工成本，引领员工队伍结构合理化，使人力资源管理更加精细化、科学化，推动人力资源管理体系的整体升级。并委托百森咨询开展此项目。

百森方案

1. 随着移动通信行业的发展和中国移动整体战略选择的演进，传统的省、地、县三级管理架构呈现出新的发展趋势。在这种背景下，单纯通过增加人员来提高该省公司的生产能力是不可取的。在本项目中，我们在不改变现有组织架构的前提下，经过深入调研，分别明确了省、地、县三级单位的职能定位，然后对组织职能进行重新界定、对工作关系进行细致梳理，以解决组织结构方面所存在的问题；

2. 从构建基于“职位+能力”的人力资源管理体系的角度出发，本着“组织结构扁平化、职位设置序列化、一专多能综合化”的原则，梳理各部门/单位的工作活动，形成职责分配的最小单元—基准角色，按照职责相似的原则将基准角色归并为职位，明确职责分工，建立职位序列；并以此为基础，合理规划岗级比例，为员工能力提升奠定基础，引导员工结构合理分布；

3. 在明确职责划分和岗位设置的基础上，采取以内部标杆为主、以外部标杆为辅的总体思路，综合运用多种定编方法（因素驱动法、效率标杆法、标准配置法、工作效率法等）确定编制或编制模型，并引入动态管理机制，实现在组织与职位变动、前提条件变动、定编因素变动以及策略改变等背景下，对定编模型进行动态优化调整。

项目成果

在本项目中，形成并提交了《人力资源优化定员定编项目调研报告》、《省公司生产中心定岗定编方案》、《省公司机关定岗定编方案》、《地市分公司定岗定编方案》、《地市分公司效率标杆报告》、《省公司角色说明书》、《省公司专业能力标准》、《省公司职位说明书》、《省公司岗位设置及编制动态管理办法》、《县域间组织专题研究报告》、《试点方案及实施建议》等成果。

客户评价

这个项目所提出的“角色”概念及方法是对职位管理方法的一大创新，明确了职位管理的方向和方法，真正解决了我们长期以来面临的一大难题。你们自始至终围绕人力资源使用效率这条主线开展工作，立足现实、着眼未来、动态管理的思想使成果更具有现实性和非常强的操作性。 —— 该省公司人力资源部领导

项目背景

越来越激烈的外部竞争，对该省公司的市场反应速度、运营效能提出了更高的要求。在现有的大省公司、小市县公司的倒三角形管理结构下，省公司管理部门管理意识有余，而服务意识不足；而基层业务单元的市场拓展和业务运营力量非常薄弱，且强烈的KPI导向使得基层疲于应付各类考核。这种局面对市场反应速度和整体运营效能的快速提升造成了极大的阻碍。

该省公司领导针对此局面，启动了县公司管理效能提升项目，期望建立一个以市场为导向、以客户为中心的敏捷型组织，有效提高市场反应速度和运营效能。

百森方案

1. 效能诊断：项目组通过多维度访谈和大范围的问卷调查，对影响管理效能的相关因素进行逐层挖掘。调研期间，该省公司累计配合人数达2200多人，确保项目组能够准确把握现存问题、未来的管理需求及改进方向，并形成切中时弊的诊断报告与提升建议；

2. 体系建立：首先，通过研读ETOM框架体系，总结最佳实践，将县公司的经营活动对应到eTOM的框架中，同时对县公司的经营活动进行补充和规范，并将eTOM语言企业化；其次，根据调研过程中发现的问题和二次访谈了解到的县公司活动状况，系统梳理出县公司流程体系和制度体系；最后，通过对市/县公司不同部门的数百份问卷的调查结果，确定当前需解决的关键流程与关键制度；

3. 方案设计与实施：首先，对核心员工进行eTOM框架及流程设计培训，并通过对被培训人员进行一对一辅导/访谈，形成方案初稿；其次，经县公司四级确认、市公司驻场与现场确认、省公司确认、全体下发等多个环节，对方案进行讨论及修改；最后，取消项目启动初期设想的试运行环节，直接对优化的流程和制度进行全面的推广和实施。

项目成果

在本项目中，百森咨询深入梳理了包括营销推广方案执行流程、营销活动执行流程、营销方案落地策划流程、网络故障处理流程、员工年终考核流程等在内的30个关键流程，以及包括业务稽核管理办法、营业厅环境设施和硬件配置及维护规范等在内的21项核心制度，并对流程体系和制度体系进行了系统关联。最后向该公司提交了《管理效能诊断报告》、《制度汇编》、《流程手册》、《实施方案》等项目文件。上述成果的主要创新点如下：

1. 体系创新：

体系建立：首次将eTOM应用于县（市）公司的流程、制度体系建立；

编码体系：编码体系采用eTOM编码（系统性）和部门编码（实用性），并行的双索引体系；

系统关联：将制度与流程用双链接的形式建立关联,体现系统性；

信息化准备：流程与制度的设计和编撰均考虑了后期管理文件的信息化。

2. 流程创新：

还原再造：将现有业务流程、管理流程还原成业务活动、管理活动，通过利用eTOM活动分析工具，在访谈和设计上以此为基础，进行充实和完善，明确界定流程的起点和终点，对业务活动重新组合形成流程；

设计重点：在业务流程上，重点关注提高流程效率、吸取优秀经验；在管理流程上，重点关注流程本身的规范程度，强调提高流程执行力。

3. 制度创新：

管理的业务一致性：研究业务的演进历程，统一、整合历史上对制度的修订/修改，在下发制度时废止相关文件，减少文件引用；

管理的横向选优性：选择最优制度作为横向评估的参照，吸取平级公司优秀经验，在更高的起点上进行制度优化；

整合业务共性：淡化地域差异，整合共性环节，建立标准步骤为主题的制度体系。

客户评价

你们的顾问很扎实、敬业，理论和实践都不错。你们的方案正是我们所需要的，对我们目前的县公司管理效能提升有很大的帮助；我们已经把方案落实工作纳入到考核体系中，并要求进行长期考核。—— 该省公司人力资源部总经理

项目背景

人才是决定企业做大做强的基石。电信行业重组后，在新移动、新电信、新联通三足鼎立的竞争格局下，电信行业的区域性人才竞争将是最早显露端倪、最激烈的竞争。建立完善、规范的人力资源管理体系对运营商保持并持续扩大竞争优势至关重要。而现阶段，该省公司的人力资源管理存在诸多问题，亟需提升：

1. 机构臃肿，管理职数过多，管理幅度不合理，且部门分工不明，职责切分不清，致使效率低下，大企业病凸显；

2. 岗位设置过细，职责过窄，导致：工作挑战性小，员工缺乏工作激情；一人一岗过多，工作的连续性难以保证；人员综合能力差，难以适应轮岗与后备人才培养的需要；

3. 尚未建立科学、统一的选人、用人、育人的标准体系与评价机制，人力资源的战略性与导向性不强；

4. 员工职业发展通道单一，“官本位”思想普遍，员工（尤其是技术类员工）对职业发展的渴望十分迫切。 基于以上背景，该省公司与百森咨询合作，启动了人力资源再提升项目。

百森方案

1. 精简机构：按部门性质和专业的相似性，以及部门业务在公司核心业务流程中所处的位置，对现有部门进行合并与分拆，最终部门数量从25个压缩到17个；

2. 明确职能：梳理现有的业务流程、管理流程和部门职能，发动全体管理人员展开针对部门职能分工的讨论，重新确定部门职能边界，并在各部门间达成共识；

3. 确定管理幅度：按照“分工要利于合作”的原则，重新确定管理幅度，在市场口、综合口、计划口、网络口四条线之间明确了清晰的管理分工；

4. 岗位职责宽泛化：对部门内部结构进行扁平化处理，取消三级单位（即部门内的科室），以适应基于能力的人力资源管理体系的需要；同时在不违背集团基于职位的人力资源管理的职位设置基础上，将技能要求相似、岗位职责相似的岗位合并，形成系统的职位体系，由此：

（1）实现了工作内容丰富化，使职位任职者有更多的参与挑战性工作的机会；

（2）职位人员数量自然增加，减少了因岗位临时无人而导致工作无法推进的情况；

（3）促进人员综合能力的进一步提升，利于员工的职业发展；

（4）优化薪酬体系，设置宽幅薪酬，使员工付出与所得相匹配；

（5）构建任职能力模型：根据集团公司的要求，以及该省公司的人员结构与业务特点，设计了包括各职族人员的能力标准、职位能力等级体系以及评价手段在内的任职能力模型，以支撑该公司人才战略的实现；

（6）职业生涯规划：设置多条职业发展通道，特别是为技术维护人员设置了技术专家通道，真正实现人才与企业共发展。

项目成果

在本项目中，形成并提交了《2008至2010年省公司组织架构规划》、《08年省公司组织架构调整建议》、《省公司职位体系（第三版）》、《省公司人员配置效率评估报告》、《省公司职位编制建议方案》、《员工任职能力等级体系》、《员工任职能力标准体系》、《员工任职能力评估体系实施建议》、《员工发展通道设计方案》、《技术人员职业生涯规划》等成果。

客户评价

职位任职能力与绩效结合的考核方式形成了更为客观和统一的评价标准，尤其对我们今后竞聘工作的帮助将会很大。—— 该省公司人力资源总经理

职位宽职责的设计有效地解决了我们目前人力资源管理中的很多现实问题。—— 该省公司总经理

项目背景

上市公司面临的内外转型为该省通信服务公司带来了诸多机遇和挑战。面对这些机遇和挑战，某公司需强化内部管理、提升核心能力。根据公司的实际情况，管理层将提升重点锁定在以下三个方面： 建立基于工作效率的组织职位管理体系、基于价值分配的薪酬体系、基于人员效率的竞聘方案，以实现公司人力资源的有效配置，提升员工整体能力。

基于以上背景，该公司与百森咨询合作，启动了激励优化项目。

百森方案 1. 前期调研：通过缜密的访谈和问卷调研，对该公司的现有组织状况（特别是部门职能和职位设置）、当前人力资源管理现状（主要包括公司目前的人力资源管理政策、人员招聘、使用、开发与激励，以及薪酬等内容）进行全方位审视，并针对存在的问题进行深入剖析； 2. 组织和职位体系梳理与优化：根据调研结果，对该公司的组织架构及部门职责提出解决方案和建议；对职位体系进行梳理和优化，确定定岗定编方案。并在职位优化的基础上，筛选出50个关键职位作为基准职位，对其进行详细的工作分析，编制基准职位说明书； 3. 薪酬体系优化与设计：首先，进行职位价值评估，组织该公司相关领导成立了职位评估委员会，对职位的相对价值进行评估，提交职位级别矩阵；其次，进行薪酬体系设计，以职位级别矩阵为出发点，深入研究通服公司的薪资理念、内部等级、宽带结构、各等级和职位的员工数量、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归数据为基础，设计薪酬等级标准；最后，编制《薪酬管理手册》供公司管理人员使用； 4. 全员竞聘设计与实施：确定竞聘组织、竞聘岗位、竞聘原则，设计竞聘流程，对梳理后的所有岗位实施全员竞聘。 项目成果

在本项目中，形成并提交了《通服公司人力资源提升诊断报告》、《通服公司组织架构及定岗定编方案》、《通服公司竞聘办法及实施细则》、《通服公司薪酬管理办法》、《通服公司员工薪资入级入档表》等成果。

客户评价

为公司人力资源管理持续提升和演进指明了方向。 —— 该省通服公司综合办主任

项目实施，特别是薪酬体系实施后，深受员工的欢迎，对提高员工积极性、发挥员工潜力起到了较好的促进作用。—— 该省移动公司人力资源部总经理

项目背景

某通信企业省市公司面对整体竞争环境的变化，业务支撑部门如何对公司整体业务发展进行有效支撑、提升业务支撑工作质量与服务；技术、业务及网络融合已成趋势，信息运营的支撑将成为重心；竞争舞台上的焦点—全业务运营，业务支撑系统支持全业务运营，是在统一的系统平台中，实现对多种类型客户、多渠道、多种业务融合的统一支撑，对业务支撑工作提出更高要求。

百森方案

1. 对信息系统部运营管理流程进行全部评估，找出各个流程的提升点；

2. 对信息系统部运营管理流程进行梳理、优化与提升，对重点流程形成专题报告；

3. 对流程配套制度进行梳理、优化与提升；

4. 建立符合集团要求，又能提升内外部满意度的内部管理指标体系；

5. 对运营管理流程需要IT化进行说明。

项目成果

1. 对业务支撑网的运营管理进行规范化，推动了业务服务能力的有效提高；

2. 细化了集团运营管理的基本框架，进一步提升了业务支撑网的运营管理效率；

3. 运营管理指标体系建设，提升了对业务支撑工作质量的监控、洞察的有效性；

4. 通过平台说明，做好电子化准备，提升了业务支撑网运营管理工作的电子化支撑水平；

5. 业务支撑网运营管理细化流程的设计完成，实现了由粗放型管理向精细化管理的演进。

项目背景

某通信企业西北省级公司面对3G时代，出现集团客户日常经营分析中全业务分析支撑不足；在多年成熟市场推广前提下，规模化明显不够；针对业务处于亏损的现状；如何提高用户黏性，培养客户规模和活跃度势在必行。

百森方案

1.通过走访大量终端客户和SI、SA渠道等，进行大范围的业务产业链的调研分析；

2.从商业模式、产品优化、营销优化三方面明确产品体系梳理优化的分析法；

3.明确业务的细分市场定位，营销模式、定价和推广建议；

4.提出商业模式、营销、产品三方面的可操作的优化建议；

项目成果

1.通过调研，为客户提供了业务发展过程中遇到的深层次原因分析，为业务优化思路拓展提供了很好的基础；

2.明确了集团产品体系优化方法论，并依此方法进行了更多的业务优化，为构建全业务的分析体系做好了应用基础；

3.通过商业模式、营销、产品的三方面分析，提出了校讯通的业务优化推广建议，提高了业务使用的活跃度，扩大了用户规模。

客户评价

通过产品梳理，我们的产品体系更规范，对竞争对手了解更充分。—— 集团客户部总经理

项目背景

某企业是西南省级公司电子渠道业务办理量占比约为23%与全国平均水平存在差距，且各电子渠道的发展结构不够优化，语音渠道占比过大，网站及短信渠道未能发挥应有优势；另外，运营、支撑及应用水平有待提高：电子渠道存在系统支撑能力不足、运营水平不高，应用推广力度不强、电子渠道的服务满意度不高等诸多问题。

百森方案

1.对渠道发展规划，业务渠道客户匹配分析，渠道业务承载及功能建设；

2.对渠道运营组织结构提出规划建议；

3.对渠道运营管理体系进行规范；

4.对渠道系统支撑提供建议；

5.对渠道价值体系进行评估。

项目成果

1.制定电子渠道发展目标及规划：研究发展趋势，结合本省外部环境和内部实际，提出适合该省电子渠道发展的目标与规划；

2.制定了电子渠道运营、支撑、应用推广能力提升策略：对该省电子渠道运营管理情况进行诊断，从支撑、运营、应用推广三方面有效提升了电子渠道整体能力；

3.建立电子渠道评估体系：参照实体渠道价值评估模型，对电子渠道运营进行价值评估，实现了精细化管理。

客户评价

方案对电子渠道的定位、功能和发展路径描述很清楚。 —— 市场部总经理