某企业省公司经营分析系统正在从管理系统向分析系统、生产系统转变，系统的角色和定位越来越多样化，导致系统越来越庞大、复杂；该系统的建设从1.0到2.0分阶段进行，在连续性、扩展性和整合分析上存在问题，新的需求很难满足或者只能是简单堆砌；经营分析系统在建设和使用中存在业务流程和需求不明确；分析流程和方法不固定；结果展现能力差等诸多问题。

1.为提升经营分析系统的价值，对目前系统进行梳理和改造；

2.建立更具扩展性和长期发展能力的系统架构；

3.梳理并改造系统功能，以客户和应用为导向，使系统更加切合使用者和市场营销的要求；

4.项目过程中，帮助经分使用人员提升需求分析、业务理解、应用抽象、功能设计等相关能力。

1.梳理、整合了集团业务分析模块，包括综合、价值、产品、客户、客户经理和专题分析，整合了当前企业的分析模块，方便了经营分析人员的使用。

2.通过界面优化，系统更加友好，使用效率更高，推广了经分的使用成果；

3.通过提交界面化的经营分析系统改造需求，方便了业务部门和开发部门的沟通，提高了技术开发部门的开发效率。

整合后的分析系统，理顺了分析思路，使分析更加清晰。 —— 集团客户部总经理

某通信集团省级公司在3G时代，集团客户是全业务竞争的市场焦点，并已形成得集团客户者得天下的趋势。但面对固网宽带和专线领域的先天不足态势下，力求在全业务竞争中继续保持领先优势，特别是对家庭和集团增量市场的快速抢占，必须实施“固移融合”的全业务发展战略，其中宽带和专线业务正是战略转型中的两个关键性业务。

1.提供专线和宽带业务市场现状分析和内部资源能力分析；

2.明确专线与宽带业务市场定位和营销策略目标；

3.提供各细分市场产品组合、定价和推广建议；

4.提供专线和宽带业务运营闭环管理分析体系构建建议等。

1.通过对集团客户专线和宽带的市场竞争环境分析、内部资源和能力分析，建立科学的业务发展分析模型；

2.明确未来战略转型业务的发展定位和策略目标；

3.在研究专线业务的市场细分策略、营销策略及措施、运营支撑体系基础上，建立集团客户专线和宽带的闭环管理分析体系，落实具体措施并全面提升全业务运营能力。

我们明确了专线和宽带的定位，客户经理也有了营销的抓手。 —— 该企业副总经理

某通信企业省地市公司面对市场竞争由增量市场转向了存量市场局面，客户发展与维系成本居高不下，渠道政策易形成反向激励；同时社会渠道结构不合理，掌控程度不高，存在“一抓就死，一放就乱”的现象；另外渠道的管理相对粗放，精细化程度不足；渠道间的协同效果不明显等一系列实际问题。

1.渠道体系规划，对各个渠道的功能进行重新定位，并在此基础上优化资源与人力配置；

2.建立社会渠道评估模型，对社会进行分层分级管理；

3.优化渠道激励机制与酬金政策；

4.制定渠道经理管理规范与激励机制，确保渠道经理的作用与渠道规划匹配；

5.优化自有渠道的分层级管理机制，保证自有渠道的效能提升；

6.针对电子渠道提出改进与优化建议。

1.通过一系列的渠道管理举措的制定与实施，使该企业的渠道结构与布局更加合理，对社会渠道掌控力显著增强；

2.通过对社会渠道分层级管理机制与激励政策的落实，渠道结构更合理，新增用户的发展质量得到有效提高；

3.通过对自有渠道的管理优化举措，提升了自有渠道的效益；

项目成果全面，可操性很强。—— 地市公司总经理

某通信企业地市公司面对市场竞争焦点从新增往保有转变，竞争加剧直接导致市场占有率降低、收入下滑、成员流失的风险，以及集团客户的营销服务渠道体系尚未有效构建，现有的过度依赖客户经理的渠道模式，无法有效接触和覆盖现有的集团客户。同时由于集团产品本身的行业和个人的双重属性，集团产品的代理渠道建设一直比较缓慢，难于有效融入到现有的渠道体系中去等一系列问题丞待解决。

1.基于对集团产品的特征梳理，结合标杆分析，评估诊断现有的渠道体系；

2.优化现有客户经理的评估考核体系，建立各类渠道在集团业务各环节协同运营、交叉营销的渠道一体化模式，提升渠道运营效率；

3.从项目方案落实到市县公司具体工作操作层面的需求出发，优化现有的组织结构，构建市县一体化的集团产品营销推广管理体系；

4.辅导宣贯项目成果，使营销管理人员和一线营销人员掌握精细化营销的分析手段和工具，形成市县一体的集团产品营销推广能力。

1.本项目结合定性和定量的市场分析法则，全面分析了集团客户营销和渠道体系建设上存在的主要问题，在对集团客户产品特征梳理基础上，以客户需求为导向，整合优化了集团信息化推广的营销资源，构建了体系化的客户经理营销推广工具；

2.在区域市场分析基础上，规划集团产品营销渠道结构，提出集团产品渠道建设和优化方案，为在今后的集团业务产品营销方面提供了有力支持。

方案很具有体系性，给我们指明了服务工作的思路。 —— 公司副总经理

该省公司近年业务发展迅猛，与本地其他运营商相比，处于绝对领先地位。但随着业务规模日益扩张，公司人员日益增多，内部管理日益复杂，和集团内部的沿海先进省份相比，在管理水平上还存在较大差距。尤其在二级经理的任用、培训、考核等方面，基本仍停留在传统的人事管理阶段，二级经理的成长速度较为缓慢，对于培训和发展的需求越来越强烈。

为进一步提升现任二级经理的成长速度，并打造满足业务发展的后备高端人才梯队，该省公司决定启动二级经理领导力模型项目，期望通过该项目，确定二级经理的领导力核心特征，以及在培训、开发、选拔、任免等领域的应用方案。

1、基于500多份问卷和140多人次的访谈，摸清公司二级经理的领导力现状，以及公司未来发展对领导力的要求；

2、确定二级经理领导力模型，并基于领导力模型，撰写了每个岗位所需具备的能力标准；

3、提出二级经理能力模型应用建议，编制二级经理能力模型使用手册。

1、二级经理领导力模型：包括思维力、人格力、开拓力、组织力和执行力五类，共计18项；

2、二级经理职位任职资格：量化各职位对领导力的具体要求；

3、二级经理领导力模型使用手册：明确领导力模型和评价中心、发展中心的关联及其应用方式。

“该模型来源于实践并高于实践，为公司二级经理的培训、使用和任免提供了很好的基础。” —— 该省公司人力资源部领导

“这个二级经理领导力模型抓住了领导力的本质，找出了优秀二级经理所应当具备的能力和素质及其应当展示的行为，给二级经理进行自我评估提供了工具，为二级经理的能力提升指明了方向。” —— 该省公司领导

为了加快推进零售业务转型，提高员工营销技能和销售能力，打造营业网点的核心竞争力，我公司为某行全行范围内开展“营销技能提升”项目。

通过培训和网点现场指导提升网点人员的营销技能水平，提高网点整体营销水平和客户关系管理水平；

通过网点为期5天的“营销技能提升”导入，建立网点营销服务流程，建立网点各岗位的营销协作体系，实现网点营销业绩的大幅度提升。

2011年3月，我公司为某银行进行了“2+5”、“白+黑”营销技能导入，初步形成了“全员识别，重点推荐”的标准化营销模式，形成了柜员、大堂经理、客户经理之间的有效联动，实现了整体联动、全员合作、强化服务、重点维护的导入目标，实现了四个转变。

1. 营销理念转变

通过客户分流，现场客户识别推荐，现场拦截销售等流程规范的建立，各岗位员工在团队合作意识上进步显著。

从以往的被动营销到主动营销再到现在的快乐营销，网点员工的营销心态发生了明显的变化。办理业务不再仅仅停留在快速，高效上，而慢慢尝试着为客户解决需求，提供超值服务。在夕会中，柜员无不欣喜地交流自己的进步和心得，营销信心明显增强。

2. 营销技能转变

通过销售信息的传递，销售话术的设计，销售经验的总结，销售技巧的传递，员工在客户识别、产品销售上均有显著进步。网点员工通过4个晚上的学习，5个白天的实践，基本掌握了营销服务的简单话术，服务技能得到进一步提高。重点营销有效地加强了对个人优质客户的梳理和维护，对导入期间识别的潜在贵宾客户进行电话邀约，扩大了贵宾客户基础，切实提高了网点的经营管理效率和服务营销水平。此外，网点员工积极主动学习，掌握营销话术，助力产品营销。

3. 服务意识转变

通过网点营销技能流程的导入，服务检查机制的建立与完善，服务相关培训的展开，员工的仪容仪表仪态的服务职业化上有明显的进步。“微笑”服务在网点全面铺开员工始终坚持柜员七步曲，以优质服务赢得良好口碑。

4. 营销业绩转变

通过网点日常管理重心的转移，网点管理精细化程度的提升，网点日常运营的效率与成效进步显著。在“白加黑”的链式营销训练下，网点营销业绩有了新的突破，形成了全员营销的氛围。

通过5天的营销技能导入，柜员的服务七步曲、一句话营销话术、电话邀约、联动营销等等都让我们真真切切地感受到了导入带来的好处。通过导入，网点的营销氛围上来了，柜员营销技能提升了，面对客户不再感到拘束了，业绩也节节攀升。

经过5天的营销技能培训，使我对流程有了更加深刻的了解，通过电话邀约、存量客户梳理的有效应用等挖掘客户多种金融需求，实现产品的交叉营销，大大提升了营销业绩，营销自信心也增强了。