1. 公司市场发展相当迅猛。但随着公司的发展，员工的工作激情呈现下降趋势；
2. A、B类员工同岗不同酬，B类员工看不到发展的希望；
3. 集团公司和省公司企业文化宣贯之后，该公司普遍认为，文化非常重要，但很难落地；
4. 公司高层进行了调整，想在尽可能短的时间内摸清公司的文化现状，为公司管理更上台阶打下扎实的基础。
百森方案1. 通过大规模的调查和访谈摸清员工的心态，掌握员工思想动向；
2. 研讨集团公司文化体系，找出将集团公司企业文化在生产经营中的抓手，更好地促进企业文化和生产经营的融合与互动；
3. 分析企业文化现状，明确企业文化建设的目标，并指出改进策略，编制行动方案，落实到位，责任到人。
项目成果1. 《企业文化诊断报告》
2. 《企业文化建设纲要》
3. 《企业文化建设三年规划》
4. 《企业文化宣讲培训教材》
客户评价非常好。在外地交流和集团汇报时“一炮打响”。—— 该公司总经理
某通信企业省级公司，作为“全业务竞争的主战场”的集团客户市场正在经历阶段性的转变，但随着竞争环境的变化，集团业务支撑能力已明显落后于竞争对手：
1. 运营支撑体系对一线渠道的支撑力度不足，售前、售中、售后流程复杂； 2. 业务端到端系统支撑不足，集团客户办理业务还不方便、不畅顺； 3. 缺乏统一的运营支撑平台，难以支撑到跨区调度、客户SLA承诺等工作。 百森方案1. 对集团业务综合运营支撑系统进行系统调研，找出ESOP构建中的关键短板；
2. 对集团业务商机管理流程进行梳理、优化与提升，建立系统的商机管理体系；
3. 对“端到端业务开通” 流程进行优化，完成商机管理与“端到端”系统的有效衔接；
4. 对在梳理和优化商机管理流程的基础上，提升对商机IT系统的优化建议与开发需求；
5. 在优化商机系统和端到端系统的基础上，完成集团客户ESOP构建规划。
项目成果1. 对集团业务商机管理系统进行了流程梳理和优化，使集团业务商机管理更加系统和完善；
2. 对商机（IT）系统进行了优化和改进，实现了多渠道接入和多系统协同；
3. 通过对“端到端业务开通”流程进行优化，并与商机系统有机衔接，为省公司全面真正实现“端到端”系统奠定了良好的基础； 4. 对集团业务综合运营支撑系统进行了全面诊断，ESOP建设规划有效的推动和促进了ESOP的全面建设，并进而提升了集团业务综合运营支撑能力。
该省公司是西北地区某省级电信运营商。在公司业务不断拓展的同时发现了很多问题，包括原有人员结构老化，知识型员工数量较少，人才梯队断层，现有人才梯队结构与公司战略发展对人员的要求不匹配。
为建立能够适应未来业务发展的人才梯队，该省公司从最近几年开始每年都开展校园招聘，补充人才梯队的力量。由于开展时间短，经验不足，对于下面的问题缺乏有效的解决办法和防范对策。
问题一：涉及高校多，校园招聘工作组织混乱、战线长；
问题二：人才甄选鉴别方法单一，试用后发现难以达到工作岗位要求；
问题三：因公司地域原因，经常发生学生签约后毁约的现象，公司招聘效率受影响的同时也影响公司和学生双方的声誉。
百森方案1、首先确立一套有效可控的校园招聘流程，涉及到从目标院校确定、招聘渠道选择、招聘信息制作、校园宣讲会、招聘甄选实施、入围学生学历核实及签约等各环节；
2、在招聘过程中，我们一直把握以下三项原则：
（1）硬指标和软指标相结合原则。除必备的学历、专业能力、英语成绩等基本情况外，还结合人格测评综合考察个人的个性特点、影响愿望、成功愿望、情绪控制能力等软指标，确定应聘者的职业匹配度和今后的发展方向；
（2）确保需求准确详尽和筛选科学有效原则。协助用人部门和人力资源部门相关领导，确定职位需求和未来使用方向，建立人才能力考察标准和招聘工具；
（3）可行性原则。从多方面考察地域等因素对学生最终选择的影响，力争所推荐的合格人员能够准时到岗。
项目成果在本项目中，百森咨询编制并提交了《校园招聘实操流程及把控点》、《推荐入围人员的评估报告》、《未推荐人员情况说明》、《推荐入围人员的学历及英语等级鉴定结果》、《录用人员三方协议》等成果。
客户评价“通过这两次招聘，跟着你们也学习到了很多经验，让我受益匪浅。” —— 该省公司人力资源部招聘负责人
“交给你们做这个项目，流程上非常清晰，确实提高了我们的工作效率，从近两年的试用结果看，招聘到岗的人员在能力和素质方面都满足了公司的要求。” —— 该省公司人力资源部总经理
为适应A公司战略发展需求，科学、高效、合理的配置人力资源，A公司拟在全省范围内展开针对技术岗为主的社会招聘，吸引经验丰富且具有较强专业水平的优秀人才，以充实企业的实力，同时引进优秀的工作理念和工作方法，不断提高企业运营管理的效率和效果。
招聘岗位涉及诸多技术性较强的岗位，如应急通信保障岗、行业信息化工程师、软件开发工程师、数据维护支撑岗、数据专线维护岗等10个岗位。
百森方案此次招聘面临的挑战主要体现在笔试出题和面试技术工具选择等方面，具体来说包括以下两点：
1、考察针对性差。以往招聘过程中，忽略专业人员的特殊性，并没有对技术人员和一般类员工进行区分，技术人员甄选的准确率低、针对性差。
2、岗位专业性强。A公司此次社会招聘横跨应急通信保障岗、行业信息化工程师、软件开发工程师、数据维护支撑岗等10个岗位。在不熟悉这些岗位具体工作内容和专业技能水平要求的前提下，笔试、面试考察难度非常大。针对以上两个挑战，百森咨询团队通过与客户的深入沟通和反复讨论，巧妙提出了以下解决方案：
(1)、针对不同岗位特点设计科学的竞聘方案。通过能够反映不同岗位特点的笔试、BEI深度访谈等工具实现人岗匹配。
(2)、在设计试卷环节引入问卷调研思路，结合相关部门领导设计和提供相关资料的方法编写整合了9套不同岗位业务特点的试卷，以提高人岗匹配度和测评的预测效度。
(3)、BEI面试设计方面，采取顾问主问搭配领导补充的方式。兼顾应聘者能力素质和专业水平的考察。
项目成果在本项目中，百森咨询形成并提交了《推荐候选人测评报告》、《推荐候选人发展建议》、《候选人综合成绩》等成果。
客户评价“该咨询公司的招聘方法科学，流程顺畅，进入公司的人员经过试用基本上都能够胜任岗位要求，其中有的人员已经在岗位上明显脱颖而出。我们了解到，大家对此次招聘活动的组织都比较满意，觉得结果很大程度上体现了公平公正和专业，这正是我们希望向社会展现的形象。” ——公司高层领导
“能根据岗位特点设计出合理、科学的测评方法，规避人为因素和主观因素，使应聘者完全经过公开、公正、公平的选拔，很快到位。”——人力资源部领导
该公司是国内某省级电信运营商。按惯例，每年都会采用传统的民主测评对二级经理的履职情况进行评估。多年来，虽耗费了大量人力、物力和财力，但测评过程多流于形式，一直没有起到应有的作用。
为了科学、准确地对二级经理的“软”业绩进行评估，并根据考评结果加强干部队伍的建设和培养，该公司与百森咨询合作，启动了二级经理“软”业绩考评咨询项目。
百森方案在了解了该公司二级经理“软”业绩评估的现状后，百森咨询确立了此次项目的三项主要任务：一是构建二级经理“软”业绩测评体系，明确考什么、怎么考、考了干什么三个问题；二是实施测评，并为各二级经理及其领导的组织编写评估报告；三是将考核结果反馈给二级经理本人。
在项目过程中，项目组先把二级经理的“软”业绩概括归纳为各二级经理所领导组织的 “软”业绩，和二级经理个人的品行和领导风格两个方面。其中，组织“软”业绩又细分为员工敬业度、组织氛围和内部运作三个方面。在考评过程中，我们采用了360度民主评议的方法，从二级经理的上级、同级、下级和二级经理本人的角度通过问卷调查、访谈和述职等方式进行评估。同时，项目组还通过当地政府、设备商、渠道商等对各地市分公司的企业“软”实力进行调查。最后，项目组根据测评结果，分别编制了二级经理“软”业绩综合测评结果报告、班子结构分析报告、后备干部评估报告、组织氛围诊断报告和员工敬业度分析报告，为考评结果的使用奠定了坚实的基础。
“软”业绩评估结果与该公司的年度KPI考核体系结合使用，得出公司中高层经理的年度考核结果，为该企业的组织和领导干部建设和培养提供了专业的意见和指南。企业“软”实力调查报告对该企业在当地的社会形象进行较为详尽的刻画，为企业进一步强化社会责任以及塑造公众形象提供了有力的指导。
项目成果在本项目中，形成并提交了《二级经理综合测评方案》、《三级经理综合测评方案》、《二级经理综合测评报告》、《二级经理综合测评统计报告（含品行及领导风格、二级组织员工敬业度、二级组织氛围、二级组织内部运作、个人整体评价）》、《二级经理后备干部推荐统计报告》、《三级经理综合测评统计报告（含三级组织员工敬业度、三级组织氛围、三级组织内部运作、个人整体评价）》、《三级经理后备干部推荐统计报告》、《企业“软”实力统计报告》等成果。
客户评价“这个项目很有价值，让我们看到了自己和自己所管理的二级组织存在的不足，让我们明确了方向，希望你们把这个事情变成惯例，每年做一次。”—— 该省公司某地市公司总经理
“这是我们这些年来做得最成功的人力资源项目。” —— 该省公司人力资源部总经理
“这个项目很好，坚持做几年，到时候回过头看，就会愈发看到这件事情的价值。” —— 该省公司高层领导
经过3年2次转型阶段,第一次某行在服务质量和服务水平有所提升;第二次整体业绩有所提升。但是依然存在一些影响网点进一步发展的问题比如网点定位不清、渠道配置不到位、绩效考核不支持等，这些问题成为网点、支行、分行发展的瓶颈，第三次转型迫在眉睫。为了实现业务发展的新突破，某行邀请百森咨询进行为期4周的软转型项目导入。
项目目标通过重点提升网点经营管理效能，进而提升网点核心竞争力.其中包括：
1. 依据网点渠道配置模型，优化网点劳动组合，明确各岗位职责，提升员工工作效能；
2. 建立科学合理的绩效管理方案，提升员工工作主动性和积极性；
3. 全面建设和提升网点客户关系管理能力；
4. 建立网点标准化管理模式，提升网点营销管理能力，进一步提升网点营销成绩；
5. 建立网点精神文化方案，强化对网点员工的价值关怀，提升网点领导力。
项目描述1. 网点定位
2. 渠道配置
3. 岗责优化
4. 绩效管理
5. 物理布局
6. 弹性排班
7. 前台流程：市场营销流程、客户关系管理流程、销售管理流程
8. 文化建设
并把软转8大模块内容拆分为共计15项岗位工作能力，极大提升方案落地的执行能力。
1. 网点主任：网点定位与渠道管理能力、人员管理能力、绩效管理能力、客户关系管理能力——网点整体客户管理、销售管理能力、营销管理能力、企业文化建设能力。
2. 大堂经理：厅堂现场管理能力、辅助绩效管理能力、营销管理能力、服务管理能力、客户关系管理能力——协作营销与客户服务。
3. 客户经理：客户关系管理能力——客户获得与商机管理、客户关系管理能力——顾问式营销能力、客户关系管理能力——客户关系维护、营销活动管理与一对多营销能力。
4. 柜员：客户关系管理能力——协作营销与客户服务。
项目反馈——客户感言：以前，我只是纯粹的帮助客户取号，进行简单的分流，但是现在我能够现场识别客户，积极主动维护客户。网点办理业务的客户也深刻感受到我们行的服务质量的提升。
通过这次软转，我提升了营销意识，也从同事身上学到很多；其次提升了标准化服务意识。现在我学会了以前不可能做到的七步曲，营销方面我感觉自己像变了一个，比如见到汇款的客户就极力的推荐网银。脸皮厚一点再厚一点，钱就向我们招手。
懂得了如何与客户拉近距离，怎样使营销成功率大大提升。现在工作有目标了，心态也年轻了，更有激情和活力。
为更好地应对3G格局下的战略转型，该省公司需要打造一支卓越的、具有高度专业性和综合管理能力的二级经理队伍。为更准确地评价目前在职二级经理的胜任度，提升其核心领导能力，该省公司在前期二级经理领导力模型项目的基础上，与百森咨询再次合作，对二级经理的能力和潜质等进行全面测评，并出具评估报告，作为能力开发、培训及班子调配等人力资源决策的重要提供依据。
百森方案
1、项目准备：针对该省公司二级经理所必备的、重要的素质和能力，选择最有效的测试工具进行整合，以提高测评的效度、信度和区分度；
2、现场实施：百森咨询对该省公司所有二级经理进行了现场测评，所使用工具有：公文筐、沙盘模拟、无领导小组讨论、案例分析和角色扮演、深度访谈等；
3、报告撰写：对被测评者在各个测评环节的表现进行整合和多角度验证。综合多种测试工具的测评结果，撰写并提交测评报告；
4评价中心工具培训：通过现场模拟及讲座等形式，对该全省公司人力资源条线的各级负责人进行培训，使他们对评价中心的运作原理、工具操作有更深入的、系统的理解，为建立内部测评师队伍奠定了良好的基础。
项目成果
本项目中，百森咨询形成并提交了《二级经理测评报告》、《评价中心工具使用培训课件》等成果。
客户评价
“通过测评，每位参与者有不同的收获，他们能从自己的表现来反思工作方式，并对领导者的关键能力有了更为深刻的理解。”—— 该省公司人力资源部总经理
某通信企业省公司建立以客户为导向的服务管理体系，打破部门本位主义、着手建立公司上下一致认同的客户服务意识及管理理念。工作相继展开并取得一定效果，但与全国其他省份相比仍有一定差距，尤其在服务工作流程方面问题表现比较突出；客户导向服务工作机制未建立，需要逐步完善服务相关部门的服务工作模块，并固化相关工作机制。
1.对服务管理模式进行调研分析，梳理和优化服务工作流程，明确流程固化机制；
2.设计客户服务绩效横向跨部门分解考核方案；
3.以服务流程梳理为抓手，完善服务工作手段，设计实施方案，确保各项工作以客户为导向跨部门协同；
4.支撑整体项目的有效落地，辅导客户实施相关项目成果。
1.通过客户为导向的服务管理体系梳理和宣贯，增强了客户导向的服务文化；
2.根据客户本地实际情况，结合绩效管理体系，服务绩效在省公司跨部门得到了有效分解，为服务工作的有效开展，打下了坚实基础；
3.梳理和优化客户导向的服务流程，规范和标准化服务工作过程，提高了服务管理工作的效率；
4.优化客户导向的服务管理手段，完善流程穿越、服务例会、服务通报的常态化机制，构建了省市县在服务管理的闭环。
构架了健全的跨部门服务考核制度，很具有实际意义。—— 公司副总经理