人力资源再提升项目

项目背景

人才是决定企业做大做强的基石。电信行业重组后，在新移动、新电信、新联通三足鼎立的竞争格局下，电信行业的区域性人才竞争将是最早显露端倪、最激烈的竞争。建立完善、规范的人力资源管理体系对运营商保持并持续扩大竞争优势至关重要。而现阶段，该省公司的人力资源管理存在诸多问题，亟需提升：

1. 机构臃肿，管理职数过多，管理幅度不合理，且部门分工不明，职责切分不清，致使效率低下，大企业病凸显；

2. 岗位设置过细，职责过窄，导致：工作挑战性小，员工缺乏工作激情；一人一岗过多，工作的连续性难以保证；人员综合能力差，难以适应轮岗与后备人才培养的需要；

3. 尚未建立科学、统一的选人、用人、育人的标准体系与评价机制，人力资源的战略性与导向性不强；

4. 员工职业发展通道单一，“官本位”思想普遍，员工（尤其是技术类员工）对职业发展的渴望十分迫切。 基于以上背景，该省公司与百森咨询合作，启动了人力资源再提升项目。

百森方案

1. 精简机构：按部门性质和专业的相似性，以及部门业务在公司核心业务流程中所处的位置，对现有部门进行合并与分拆，最终部门数量从25个压缩到17个；

2. 明确职能：梳理现有的业务流程、管理流程和部门职能，发动全体管理人员展开针对部门职能分工的讨论，重新确定部门职能边界，并在各部门间达成共识；

3. 确定管理幅度：按照“分工要利于合作”的原则，重新确定管理幅度，在市场口、综合口、计划口、网络口四条线之间明确了清晰的管理分工；

4. 岗位职责宽泛化：对部门内部结构进行扁平化处理，取消三级单位（即部门内的科室），以适应基于能力的人力资源管理体系的需要；同时在不违背集团基于职位的人力资源管理的职位设置基础上，将技能要求相似、岗位职责相似的岗位合并，形成系统的职位体系，由此：

（1）实现了工作内容丰富化，使职位任职者有更多的参与挑战性工作的机会；

（2）职位人员数量自然增加，减少了因岗位临时无人而导致工作无法推进的情况；

（3）促进人员综合能力的进一步提升，利于员工的职业发展；

（4）优化薪酬体系，设置宽幅薪酬，使员工付出与所得相匹配；

（5）构建任职能力模型：根据集团公司的要求，以及该省公司的人员结构与业务特点，设计了包括各职族人员的能力标准、职位能力等级体系以及评价手段在内的任职能力模型，以支撑该公司人才战略的实现；

（6）职业生涯规划：设置多条职业发展通道，特别是为技术维护人员设置了技术专家通道，真正实现人才与企业共发展。

项目成果

在本项目中，形成并提交了《2008至2010年省公司组织架构规划》、《08年省公司组织架构调整建议》、《省公司职位体系（第三版）》、《省公司人员配置效率评估报告》、《省公司职位编制建议方案》、《员工任职能力等级体系》、《员工任职能力标准体系》、《员工任职能力评估体系实施建议》、《员工发展通道设计方案》、《技术人员职业生涯规划》等成果。

客户评价

职位任职能力与绩效结合的考核方式形成了更为客观和统一的评价标准，尤其对我们今后竞聘工作的帮助将会很大。—— 该省公司人力资源总经理

职位宽职责的设计有效地解决了我们目前人力资源管理中的很多现实问题。—— 该省公司总经理