一、项目背景

面对行业数字化进程加速，通信行业内的某公司虽已投入大量资源构建大数据团队并开发多类应用工具，但在大数据与行业信息化的融合中仍面临战略定位模糊、商业化变现困难、投入产出失衡等挑战。

公司亟需明确大数据在行业数字化中的核心价值，突破“技术驱动但业务滞后”的瓶颈，实现从能力建设到价值输出的转型。

二、百森方案

百森咨询基于自主研发的 BDVP大数据商业价值分析透视模型，为客户提供了系统性战略规划与落地赋能服务：

1. 价值链深度洞察与战略定位：通过BDVP模型，解析大数据在政务、金融、工业等重点行业价值链中的关键节点与应用场景，提出大数据业务应作为“行业ICT业务的新增长引擎”，聚焦为高端客户提供长期可依赖的数字化增值服务，同时总结洞察出大数据服务三大核心竞争能力：①基于商业场景理解的算法设计与迭代能力、②大规模标识数据的采集与治理能力、③精准挖掘与分析的效果可视化呈现能力
2. “D+ICT”整体解决方案设计：构建“大数据服务+咨询赋能+信息化系统+云网融合”的一体化解决方案，突出差异化竞争优势，强化与行业客户业务的深度耦合，重点聚焦政务、医疗、制造等领域，结合“十四五”数字化政策导向，设计可规模化推广的标杆场景
3. 落地实施与教练式赋能：除战略报告外，还提供定制化“教练辅导”服务，包括：①组织内部赋能工作坊；②政企条线落地推进机制设计；③关键项目全程陪跑与迭代优化。

三、项目收益

项目实施后，客户在大数据业务的战略清晰度、资源使用效率与商业化能力方面实现显著提升：

1. 战略与资源优化：淘汰十余项投入高但变现弱的“高大上”项目，集中资源聚焦高价值场景，大数据业务定位清晰并纳入公司战略级重点。
2. 业绩增长与行业影响力：①两年内，成长为通信行业内在大数据平台开发与D+ICT行业应用的一面旗帜，同时其技术能力与专业应用能力也在中国大数据行业内中跻身第一阵营；②在重点行业领域中，形成了差异化竞争优势，长期深度捆绑政务客户以及重点行业目标客户，客户复购率趋于百分之百
3. 综合能力提升：形成“业务-数据-算法-交付”闭环能力体系；政企团队从传统销售转向“咨询+技术+服务”综合型团队，客户关系从项目合作升级为战略协同。

四、客户评价

帮我们找到了大数据业务的‘魂’，更通过教练式辅导让战略真正走入一线，这是以往咨询项目中少有的深度合作 。

——公司政企事业部总经理

BDVP模型和行业洞察，为我们奠定了未来五年数字化服务的竞争格局。

——公司董事长

项目背景

越来越激烈的外部竞争，对该省公司的市场反应速度、运营效能提出了更高的要求。在现有的大省公司、小市县公司的倒三角形管理结构下，省公司管理部门管理意识有余，而服务意识不足；而基层业务单元的市场拓展和业务运营力量非常薄弱，且强烈的KPI导向使得基层疲于应付各类考核。这种局面对市场反应速度和整体运营效能的快速提升造成了极大的阻碍。

该省公司领导针对此局面，启动了县公司管理效能提升项目，期望建立一个以市场为导向、以客户为中心的敏捷型组织，有效提高市场反应速度和运营效能。

百森方案

1. 效能诊断：项目组通过多维度访谈和大范围的问卷调查，对影响管理效能的相关因素进行逐层挖掘。调研期间，该省公司累计配合人数达2200多人，确保项目组能够准确把握现存问题、未来的管理需求及改进方向，并形成切中时弊的诊断报告与提升建议；

2. 体系建立：首先，通过研读ETOM框架体系，总结最佳实践，将县公司的经营活动对应到eTOM的框架中，同时对县公司的经营活动进行补充和规范，并将eTOM语言企业化；其次，根据调研过程中发现的问题和二次访谈了解到的县公司活动状况，系统梳理出县公司流程体系和制度体系；最后，通过对市/县公司不同部门的数百份问卷的调查结果，确定当前需解决的关键流程与关键制度；

3. 方案设计与实施：首先，对核心员工进行eTOM框架及流程设计培训，并通过对被培训人员进行一对一辅导/访谈，形成方案初稿；其次，经县公司四级确认、市公司驻场与现场确认、省公司确认、全体下发等多个环节，对方案进行讨论及修改；最后，取消项目启动初期设想的试运行环节，直接对优化的流程和制度进行全面的推广和实施。

项目成果

在本项目中，百森咨询深入梳理了包括营销推广方案执行流程、营销活动执行流程、营销方案落地策划流程、网络故障处理流程、员工年终考核流程等在内的30个关键流程，以及包括业务稽核管理办法、营业厅环境设施和硬件配置及维护规范等在内的21项核心制度，并对流程体系和制度体系进行了系统关联。最后向该公司提交了《管理效能诊断报告》、《制度汇编》、《流程手册》、《实施方案》等项目文件。上述成果的主要创新点如下：

1. 体系创新：

体系建立：首次将eTOM应用于县（市）公司的流程、制度体系建立；

编码体系：编码体系采用eTOM编码（系统性）和部门编码（实用性），并行的双索引体系；

系统关联：将制度与流程用双链接的形式建立关联,体现系统性；

信息化准备：流程与制度的设计和编撰均考虑了后期管理文件的信息化。

2. 流程创新：

还原再造：将现有业务流程、管理流程还原成业务活动、管理活动，通过利用eTOM活动分析工具，在访谈和设计上以此为基础，进行充实和完善，明确界定流程的起点和终点，对业务活动重新组合形成流程；

设计重点：在业务流程上，重点关注提高流程效率、吸取优秀经验；在管理流程上，重点关注流程本身的规范程度，强调提高流程执行力。

3. 制度创新：

管理的业务一致性：研究业务的演进历程，统一、整合历史上对制度的修订/修改，在下发制度时废止相关文件，减少文件引用；

管理的横向选优性：选择最优制度作为横向评估的参照，吸取平级公司优秀经验，在更高的起点上进行制度优化；

整合业务共性：淡化地域差异，整合共性环节，建立标准步骤为主题的制度体系。

项目背景

某企业电子渠道业务办理量占比约为23%，与全国平均水平存在差距，且各电子渠道的发展结构不够优化，语音渠道占比过大，网站及短信渠道未能发挥应有优势；另外，运营、支撑及应用水平有待提高：电子渠道存在系统支撑能力不足、运营水平不高，应用推广力度不强、电子渠道的服务满意度不高等诸多问题。

百森方案

1.对渠道发展规划，业务渠道客户匹配分析，渠道业务承载及功能建设；

2.对渠道运营组织结构提出规划建议；

3.对渠道运营管理体系进行规范；

4.对渠道系统支撑提供建议；

5.对渠道价值体系进行评估。

项目成果

1.制定电子渠道发展目标及规划：研究发展趋势，结合本省外部环境和内部实际，提出适合该省电子渠道发展的目标与规划；

2.制定了电子渠道运营、支撑、应用推广能力提升策略：对该省电子渠道运营管理情况进行诊断，从支撑、运营、应用推广三方面有效提升了电子渠道整体能力；

3.建立电子渠道评估体系：参照实体渠道价值评估模型，对电子渠道运营进行价值评估，实现了精细化管理。

客户评价

方案对电子渠道的定位、功能和发展路径描述很清楚。 —— 市场部总经理

项目背景

某企业省公司经营分析系统正在从管理系统向分析系统、生产系统转变，系统的角色和定位越来越多样化，导致系统越来越庞大、复杂；该系统的建设从1.0到2.0分阶段进行，在连续性、扩展性和整合分析上存在问题，新的需求很难满足或者只能是简单堆砌；经营分析系统在建设和使用中存在业务流程和需求不明确；分析流程和方法不固定；结果展现能力差等诸多问题。

百森方案

1.为提升经营分析系统的价值，对目前系统进行梳理和改造；

2.建立更具扩展性和长期发展能力的系统架构；

3.梳理并改造系统功能，以客户和应用为导向，使系统更加切合使用者和市场营销的要求；

4.项目过程中，帮助经分使用人员提升需求分析、业务理解、应用抽象、功能设计等相关能力。

项目成果

1.梳理、整合了集团业务分析模块，包括综合、价值、产品、客户、客户经理和专题分析，整合了当前企业的分析模块，方便了经营分析人员的使用。

2.通过界面优化，系统更加友好，使用效率更高，推广了经分的使用成果；

3.通过提交界面化的经营分析系统改造需求，方便了业务部门和开发部门的沟通，提高了技术开发部门的开发效率。

客户评价

整合后的分析系统，理顺了分析思路，使分析更加清晰。 —— 集团客户部总经理

项目背景

在“AI+”时代，出现集团客户日常经营分析中全业务分析支撑不足；在多年成熟市场推广前提下，规模化明显不够；针对业务处于亏损的现状；如何提高用户黏性，培养客户规模和活跃度势在必行。

百森方案

1.通过走访大量终端客户和SI、SA渠道等，进行大范围的业务产业链的调研分析；

2.从商业模式、产品优化、营销优化三方面明确产品体系梳理优化的分析法；

3.明确业务的细分市场定位，营销模式、定价和推广建议；

4.提出商业模式、营销、产品三方面的可操作的优化建议；

项目成果

1.通过调研，为客户提供了业务发展过程中遇到的深层次原因分析，为业务优化思路拓展提供了很好的基础；

2.明确了集团产品体系优化方法论，并依此方法进行了更多的业务优化，为构建全业务的分析体系做好了应用基础；

3.通过商业模式、营销、产品的三方面分析，提出了校讯通的业务优化推广建议，提高了业务使用的活跃度，扩大了用户规模。

客户评价

通过产品梳理，我们的产品体系更规范，对竞争对手了解更充分。—— 集团客户部总经理